你有没有一种感觉，
当你在复盘一个失败的项目时，
会发现很多时候
在分析需求的时候就出现问题了，
而需求变更往往与开始的需求有关。
那么如何做好需求管理？
项目经理如何做好需求管理和分析？
需求管理最重要的一环应该怎么做？
如果突然有了紧急需求，该如何处理？
如何识别客户的真正需求？
项目进行时，往往会出现各式各样的问题，导致效果不理想，那么如何保障需求管理成功？与其保障成功，不如提前规避导致失败的问题。环环整理了需求管理最重要的8个要点，也是能否保障项目需求管理成功的关键。
项目管理的整体计划需要明确项目如何执行、监控和结束的方式、方法。定义项目开展过程中有哪些是必须做的、哪些是可以省略的。
沟通不到位、启动会遗漏的声明、团队流程机制、管理等等方面都有可能造成项目需求管理的隐患问题。但需要注意：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、沟通管理计划、变更管理计划、配置管理计划等。
比如沟通管理中，沟通的渠道、形式、频率；日报、每日例会；周报、周例会；阶段性报告等，有哪些规则必须遵守等等。
变更基本流程可以参考以下两个方面：
1.提出与接受变更申请
项目干系人都可以提出变更，提出可以由不同的方式，口头、书面均可，但变更应及时以正式方式记录。
2.对变更的初审
这个环节主要是通过对变更申请文档的审核来实现。项目经理、项目关键相关方对变更施加影响，确认变更的必要性，确保变革是有价值的；针对变更记录的格式、完整性做校验，确保变更评估所需的信息是准备充分的；与干系人一起，就供评估的变更信息达成共识。
通常只有一个初步的需求说明，没有定义详细的需求说明。甚至有一些公司或项目团队不编写需求规格说明书——这不仅不利于需求的管理，更是企业组织资产流失的隐患。
需求的定义是在收集了客户的需求后，对需求的进一步确认。因为客户往往是根据某一方面的需求提出意见的，至于整个软件系统，不存在与其他需求的关联、影响、冲突、限制，也没有明确的具体度量标准和验收标准等等。
这些需要结合需求完整性进一步定义。对这一环节的综合建议是，明确界定需求分析的输出标准，规范需求规范和需求规范模板，并根据需求严格执行。
当“完成”需求收集时，很多人认为下一步就是立即进行需求分析、产品设计，而忽略了什么叫做“完成”。
需求收集时，只能算作自认为的完成，而实际上，并没有得到客户的确认，因为通常情况下，需求的收集是来自多个客户和多个相关方的。
对于每个客户来说，他们不一定知道什么是“完整”的需求集合。客户A收集到的需求是否与客户B的需求相冲突，是否认为有调整和补充的必要，都是悬而未决的问题。
因此，要求客户代表一起进行需求评审，得到相关方对需求的一致理解，并获得利益相关人对要求的承诺，是非常重要的。这一步是需求验证的关键，是减少后续需求变更的重要保障。
关于需求变更的常见错误是，需求变更不大，直接做就可以了，而当一个小小的变更不断累积，导致最后无法按时、按计划实现，就已经来不及了。
关键的问题是：变化没有被记录下来，靠感觉管理。正式的变更记录是基础。然后是变更控制，没有一个变更控制标准。需要提前达成共识，确定何时可以由项目经理直接决定，何时必须由变更控制委员会批准。
这里需要注意的一点是，当变更提交到变更委员会审批时，其目的并不是盲目地拒绝变更、减少变更，而是更充分地评估变更所带来的影响，从而确保在合理的时间、资源、成本下，能够实现必要的变更。
在需求管理上要注意的是，整合时间、资源、成本等因素，进一步对范围进行确认、查核与管制。需要注意的是，这项工作并不只是在需求完成后才进行，而是需要在整个项目过程中不断地关注。
这一步往往没做好也是可能由于多方面因素造成的，但主要原因在于：
· 没有流程规范，工作环节遗漏，比如没有按照收集需求、范围定义、创建WBS、范围核实、范围控制的流程步骤开展工作
· 有流程规范，但往往造成不容易控制的关键在于前一步WBS工作不到位，导致评估出现偏差，不能够有效支撑范围的核实与确认8做好需求与进度的管理。
当需求范围变更时，没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误。尤其是当需求和进度被分配给项目组中分别负责项目的两个人，不能有效协调时，更容易被忽视。
通常瀑布模型、敏捷迭代模型我们比较熟悉，此外，还有V型模型、原型模型、螺旋模型等。几种模式各有特点，特别是在互联网软件行业高速发展的现阶段，结合不同的场景选择合适的模式，合理规划项目的里程碑计划，也是影响需求管理成败不可忽视的因素。
做好以上8点，把容易被忽视的问题重视起来，理清一个标准和界限，就能减少频繁出现问题。不要因为团队成员有紧急、重要的事情要做，而忽略了更重要但没那么紧急的事情，偏离“规矩”，从而埋下一个个隐患；更不能想当然地认为大家可以结合时间、资源来自由发挥。
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