「全景项目案例集」18：给团队打鸡血的最好方式

这段时间，PM圈子每天会发布一篇“全景项目案例”主题系列推文。这是PM圈子联合光环研究院推出的国内首套项目管理案例集，邀请多位业内大牛级项目经理，亲述他们的真实项目经历。主题涵盖了项目每个阶段会碰到的典型问题，相信对大家会有很大帮助～

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今天给大家分享的主题是：如何给团队成员做培训，提升项目人员的技能与能力，最终达到提高项目绩效的目的。

要让团队成员“能学到东西”

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培训在项目团队的建设中很容易被项目经理忽视，认为不那么重要，但其实培训却是维持部门或者团队稳定的一个重要手段。很多人离职的原因就是因为在团队中学不到东西，觉得缺少了发展方向而选择离开，导致团队不够稳定。

要知道新人的培养是需要时间的，这些都会影响到项目的质量、成本，甚至是客户的满意度。所以说一个良性的团队一定是重视培训，并且会坚持把培训这项工作做好的，那么我们来看看到底如何来做好项目团队的培训呢。

 

这里面给大家分享我曾经做过的项目：

几年前我们新成立了一个部门，而我作为整个部门的项目负责人，当时可以说是一穷二白。人都要自己招，经过不懈的努力，团队的项目人员陆续加入进来。人员逐渐扩大起来之后才发现，人员的培养也非常重要。大家要知道，项目人员培养的时间周期是一个硬成本，他跟你投入的钱关系不大，我给你再多钱你也大概需要半年左右的培养周期。

培训的效果与每个团队的负责人的风格和精力投入息息相关。我的团队也是经过了一段时间的摸索，加上反复的优化考量，最终形成了符合自己团队特质的培训体系。当时新加入的团队成员都逐渐成为了团队中的核心成员，后续加入的成员也能很快的适应以及成长起来。

通过这样的建设，提升每个人的战斗力的同时，也降低了部门内部的成本，提高了工作效率。

什么样的培训才是“好”的培训？

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那么具体我是怎么做的呢？

首先，我把培训大致分为三个主要内容：

1. 培训的类型

2. 培训的对象

3. 培训的效果验证

首先我们来看培训的类型，分三种：制度类、工具类和技能类。

其中制度类的培训一般不宜做太多，如果没什么大变动只要隔几个月有新成员加入的时候做一下就可以。

如果公司颁布了新的制度或者奖惩措施，那么项目经理需要尽快将制度消化理解之后培训给项目团队成员，防止成员因为不理解制度而造成不必要的恐慌或者是抱怨。

工具类培训分为通用型工具以及行业型工具。通用的比方说project、visio、原型图、思维导图等，行业型工具需要根据行业的不同而进行选择，比如it类需要培训数据库、程序语言，设计类需要培训CAD等等。

让项目成员能够熟练的应用工具可以提高整个项目团队的绩效。当时的项目中我就经常对我的成员讲project的使用，也会告诉他们一句话，就是项目经理的基本功就是project，别以后跳槽换工作连个project都不会出去多丢人。

同时各位也需要明白，工具类的培训不会一下子就熟练掌握，要由浅入深，每次设定一个小目标，让成员逐渐的去掌握，而不是一次性填鸭，这样会揠苗助长。

而技能类培训则是考验每个项目经理以及负责人的关键，就是你到底在这方面应该培训哪些内容。

经常会看到有些公司的老板给员工讲一些道德经啊，论语啊，还有稻盛和夫的活法啊等等。不但占用大家工作时间，甚至还天天晚上在内部的微信群一起说自己的学习感想。

我觉得这完全是领导者的自嗨，纯属浪费时间，不但不利于团队绩效的提升，反而可能造成士气低落，因为绝大部分的员工是不愿意参与的，而且确实也没什么用处。

培训的具体方法

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其实除这些以外，有很多的技能是值得培训的，比如一些行业内的技术标杆，产品的功能学习，比较常见或者典型的场景案例，项目管理的体系或者方法论，还有一些软技能比方说领导力，沟通能力的培训提升等等。这些能让团队成员快速的融入到工作去中，将其利用起来，才会提高项目绩效。

有的时候培训不一定是一对多的形式，也可以是多对一的形式，比如某些人员需要进行演讲、汇报能力的提升，那完全可以在平时的团队例会中进行相应的演练，让其他人来共同提供意见，以达到提升的目的。

总体来说，无论哪种培训类型，一定要让参与者感受到自己是在升值，而不是打卡应付差事。同时，目的性也要明确一点，如果发现团队内部在某方面做的不好，相对于批评指责，更好的方法是做培训，从而达到整体提升的目的。

 

说完了培训类型，我想说一下培训的对象，在对象上我们可以分为培训人和受训人两种。

可能很多人都认为培训人应该是团队中最优秀的人，或者是团队负责人一个人来做的事。其实并不是这样，一次好的培训，对于培训者来说，也是一次全面的提升。

因为在一次培训的准备过程中要参考很多的材料，要进行体系化的构思，要反复的演练和试讲。

所以说团队的管理者要学会放权，将一些培训人的角色分配给项目的团队成员来担任，自己不妨作为一个学习者和判定者的角色，这样往往会更有利于团队的提升；如果有一些内容确实团队内部无法自行承担，那么可以采取外部人员协助培训的方式来实现，比如找专门的培训讲师，或者是其他团队的成员来分享经验方法，这都是可以采取的方式。

而受训人方面也要有所考虑，一次培训可能并不能针对所有的成员，可能会受岗位、等级的限定。

比如工程师就该好好学习文档的编写、具体工作的技能培训；而项目经理则应该接受项目管理体系或方法论、领导力或管理能力提升的培训。适当的分层会让培训更有针对性，也就更有效率。同时也会给一些有想法的人以激励，让他们知道如果想学的更多，那还需要做的更好。

当然，一次优质的培训或者授课应该是互动的，有现场实践的。

这就要求培训人在内容的准备上需要多下点功夫，想好哪些部分是可以做互动，以便让更多的人参与进来。

 

最后我们来说一下培训的效果验证，这也是最后一环，很多时候培训可能会流于形式，或者受训人在培训之后并未将学到的东西利用到工作中去，那么就需要各位负责人去跟进这个效果验证。

比如说可以利用考核测试、调查问卷、群体的评分等等。同时可以在验证的过程中附加一些奖惩激励，比如考核成绩靠前的可以给予奖励，倒数的给予一些负激励等等。

在培训的整个过程中也要收集好相应的材料，所有的培训一定要留存培训材料，必须要有ppt或者文档以作留存，成为团队中的知识，并且要在会后发给大家，以作回顾和温习。如果是一些不可量化的技能培训，更多的可以通过现场的演练来实现，让受训人能够真正的掌握哪怕一小部分的内容，那这次培训也就没有白费。

 今日要点 

▼如何实现培训效果和价值：

1、首先我们来看培训的类型，也就是说我们本次培训的内容是制度类的、工具类的还是技能类的。

2、培训不一定是一对多的形式，也可以是多对一的形式，比如某些人员需要进行演讲能力的提升，可以在平时的团队例会中进行相应的演练，让其他人来共同提供意见，以达到提升的目的。

3、一定要让参与者感受到自己是在升值，而不是打卡应付差事。同时，目的性要明确。