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今天和大家分享的话题是参与和支持虚拟团队。所谓虚拟团队，其实就是团队成员致力于一个项目，却分布在不同的地方。对于大公司的同学来说，这个可能比较多见。不知道大家有没有觉得，虚拟团队使用起来确实降低了很多差旅成本，但是在管理上却增加了很多麻烦。因为不同区域之间的文化差异，作息差异等因素，会导致团队协作困难。那么在这一小节，我们就聊一下作为项目经理怎么参与和支持一个虚拟团队的项目。
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在这里我想跟大家分享一个我曾经经历过的项目。
今年年初，我参与了一个给公司实施一套客户关系管理系统的项目，我担任这个项目的项目经理。出于人力成本考虑，公司决定，实施过程由我们上海的团队执行，后续运维由武汉分公司的团队执行。为了项目最终能够顺利移交以及人力资源的考虑，我们特意邀请了两名将来会参与项目运维的武汉同事一同参与项目执行。但是由于项目周期较长，为了节约成本，最终决定采用虚拟团队的方式。
在项目执行的初期，我就发现了一些虚拟团队的问题。由于武汉的两名团队成员并不和我在一起工作，所以对他们的工作状态，情绪，工作积极性并没有直观的感受。刚开始的时候我想我只要关注他们俩的交付成果就可以了，只要能够按时交付，那么他们的过程就不会有太大的出入。但是在他们提交的成果和我直接管理的团队的要求出现了几次不匹配之后，两个地区的团队成员开始就开始互相不信任。这让我在推进项目的时候异常困难，甚至造成了项目的延迟。在月度汇报的时候，我向项目总监汇报了现在项目的情况，我们共同分析认为是虚拟团队的管理出现了一些问题：
第一个问题，就是不同地区团队之间的环境差异，要根据差异来安排活动。比如武汉公司由于在郊区，上下班时间比上海总公司早半个小时，这个引起上海团队的轻微不满，因为上海的项目成员认为，他们一起解决问题，而提出问题的成员已经下班了，是不尊重他们的。
第二个问题，虚拟团队之间缺乏必要的沟通，团队内部对同一件事情的认识是有偏差的。比如上面提到的成果和要求不匹配，这个问题的原因是在前期沟通的时候， 没有针对这个成果的要求沟通清楚。
第三个问题，项目经理监控介入不够及时。在出现问题的几个成果当中，我没有对远程团队的中间环节进行监控，而是出于信任，让他们将成果拿出来以后我才发现了问题，这个也造成了很大的损失。
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认识到这几个问题之后，我迅速的拟定了一个方案和项目总监以及武汉团队负责人进行沟通，并且达成共识。主要措施如下：
首先，了解不同地方团队成员的诉求和情况，针对不同的情况制定合理的协作方式。结合上述案例，我和远程的成员沟通他们的生活情况，向他们介绍了目前上海团队的工作方式，以及需要在什么时间点和他们沟通和确认相关信息。询问他们可以接受的配合时间点和沟通方式。
其次，根据PMBOK中对虚拟团队的建议，利用网络，建立项目统一的沟通平台。并单独和远程团队的成员建立沟通机制，让他们能及时的向我反馈问题。所以我通过企业的沟通平台，建立项目的沟通群，没有相关方在内，仅用于项目内部沟通。而且我还特别给不同区域的团队建了单独的群，用于单独的沟通一些特殊的需求。比如在今年夏天，因为暴雨导致武汉团队休假，而当天安排了一个阶段评审会议。在和武汉团队成员单独沟通后，我们将时间进行了调整。
再次，建立双方都适应的团队规则，保证每一方的诉求都能得到满足。于是我建立定期沟通和定期评审制度。调整了我们早会和周会的时间，保证让所有的成员都能够参与到项目的例会中。保证项目发布的信息让所有团队成员都能第一时间知晓。并且结合之前评审的教训，在周会中，对所有团队的工作推进情况都进行评审，让沟通可能存在的问题，在第一时间就被发现和解决。我还找了一个合适的时间，将远程团队的成员邀请到了上海进行了一次集体的短途旅行，在旅行的过程中，成员之间的陌生感很快消失，并彼此建立了信任感。
最后，团队工作要定期进行共同评审，让团队成员在项目目标以及交付成果的要求上达成一致，并且形成合力，向一个目标努力。
除此之外，我还会定期和项目成员进行一对一的沟通，听取他们对目前项目状态以及远程参与项目这种情况的意见和疑问，并给出安抚和对工作成果的肯定。就这样在两地团队的紧密配合下，项目最终回到正轨，目前正在有序的向前推进。
以上就是我针对参与和支持虚拟团队这个主题的分享，希望能对各位同学有所帮助。
关于虚拟团队的的案例分享就到这里，希望各位听众能有所感悟，让你日后的项目管理更加专注有效！
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