引而不发新用

                       激励博弈三十六计之三

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    儿时所看电影《南征北战》中，我军将领有这样一句话在我印象中特别深刻：“敌人的算盘珠子是由我们来拨动的。”在军事角逐中如果能够这样指挥若定，当然可以稳操胜券，在激励博弈中也应当如此。

    之所以这样看待企业管理中的激励，是因为当代职业经理人面临着这样的尴尬，连采取激励措施都会遭遇职员的“抵抗”，真是“狗咬吕洞宾，不识好人心”！无论我们喜欢还是不善欢，在激励中出现职员对策却是无法回避的事实，管理者只能因势利导。积极的态度就是参入到职员对策的选择过程，直至在职员对策的产生中发挥实质上的指导作用，这就像在两军对垒中那样，去拨动对手的“算盘珠子”。

    在战争中“拨动敌人的算盘珠子”，是要调动敌人，常常要使用“明修栈桥，暗渡陈仓”之类的引诱、欺骗的方式，这一套在企业管理中当然不可使用，但是利用对手的心态，采取“造势”的形势，使对手的行动正好符合自己的设计需要，却是非常值得借鉴的。这种拨动对手算盘珠子的做法其实就是“引而不发”。所谓“引而不发”，即拉满了弓弦而不发箭，比喻随时准备着以待时机；也比喻善于引导、启发，让学习者自己体会之意。《孟子·尽心上》中说，君子引而不发跃如也。中道而立，能者从之。这些意思都是用在志同道合者身上的，如果用在对手身上，那么它的重点就不是“发”而在于“引”。用在管理激励中，就是要引导职员自己认识激励目标，而管理者并不一定要明确对于到达该目标的奖励，只是为职员选择下一步的目标造势。利用“不经意”的造势让职员自己选择的对策正好符合企业的激励目标，这就是“引而不发”的新解。

    这样实施激励并非无稽之谈。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）则认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活力和行为持久性的直接影响。盖勒曼（Gellerman）认为激励是引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（Shartle）认为激励是“被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定的方向或为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态”。这样给激励下定义的还很多，基本上都强调了同样的内容——一种驱动力或者倾向，激励的程度取决于对这种驱动力或者倾向的影响程度。

    不过此前人们对现有激励理论的运用，还是直接奖励特定的目标行动，在短缺经济非此即彼的选择中也能收到明显的效果。但是在员工面临着多元化的选择时，这样做就暴露出一定的局限性。也就是说，当职员有望进行多元化的选择时，某种特定的目标行动虽然可以得到老板的直接奖励，但是他采取其他目标行动同样可以这样的好处，甚至得到的更多的，付出的更少；而且他可以用自己的方式完成特定的目标行动，既不需要实际的付出，又能得到老板直接奖励的好处。在后一种情况下，对于管理者与职员双方来讲，具有积极意义的就不再是特定的目标行动，而是实现特定目标行动的方式。为了在实现特定目标行动的选择中掌握主动权，最好的激励就是“引而不发”，既引导要实现特定目标行动的最好方式，为实现特定目标行动的最好方式“造势”，而对特定的目标本身则“隐”而不发。

     这在实践中并不难把握，例如破釜沉舟的故事。据《史记.项羽本纪》记载，项羽在霸业向上发展的时侯，还是充满朝气的。当秦兵围攻赵国巨鹿城时，楚王命项羽前去营救，于是“项羽乃引兵渡河，皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。”结果大破秦兵。后人在引用“破釜沉舟”的典故时，一般都用来比喻所下决心之大。其实这是站在西楚霸王的立场，从主动的角度来讲的。如果站在项羽士卒的立场来看，这倒是被动状态下的一种生存威胁，“以示士卒必死”。士卒们别无选择，不得不奋力拼搏。也许，士卒们并没有认识到为解赵国之围而与虎狼般的秦军血拼有什么重要意义，但是生存的本能要求他们必须在敌营中杀出一条血路。所谓困兽犹斗，况且智勇俱在的士卒。如此说来，所谓“破釜沉舟”其实是一种促使人孤注一掷的手段，与其说是决策者自己决意已定，倒不如说是要迫使执行者下决心，它是为激励或者提高某种动力的目标服务的。如果说“破釜沉舟”是为了激励士卒奋勇杀敌，却不用直接提出奋勇杀敌的激励目标，而是让士卒们自己得出奋勇杀敌的最好选择，这就是“引而不发”的妙用。

    在“引而不发”式的激励中，职员对策的出现就不会再让管理者头痛了，相反，它要得就是职员“接招”，所要做得事情就是要引导对手“接招”，否则就说明自己“引而不发”的工作没有做到位。当然，并不是无论什么样的职员对策管理者都欢迎，管理者所需要的职员对策，是职员对于实现特定目标行动的自觉选择，而且选择的是实现特定目标行动的最佳方式。这就需要管理者做好“引”的工作，同时，管理者还要“中道而立”，对各种可能出现的职员对策进行甄别，对于其中正确的对策及时给予物质上的帮助和奖励，自己的态度最终必须有所“发”。至少可以告诉我们，在激励中出现的职员对策是可以驾驭的，是有规律可循的。管理者起初的所谓“引而不发”，其实是将特定的目标行动的选择权交给职员，让职员自己得出结论，通过对实现特定目标行动最佳方式的奖励达成双方思想上的共鸣，从而进入双赢的境界。