“以身作则”也要分场合

激励博弈三十六计之三十三

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    《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陵园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两个重臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看着实在不像话，奏请宋太宗将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意，派人分别把他俩送回了家。第二天上午，两个重臣都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”后人在这件事情上赞颂宋太宗的宽容和超脱，是相对于严格执法而言的。就严格执法而言，宋太宗本来应当以身作则，不必徇私情的。但是在特定场合下他所表现出来的“糊涂”、大度和超脱，会更让下臣更加诚惶诚恐，同样能产生很好的激励作用。由此可见，“以身作则”也有应当超脱一些的时候。

    以身作则即以自身的实际行动给人做出榜样，属于一种榜样激励。管理者在生产经营中深入基层，处处坚持以身作则，可以为职员起到良好的示范作用，从而使他们受到激励。但是在激励博弈存在的情况下，就应当把握好以身作则或榜样激励的度，否则就适得其反，“过犹不及”。例如“深入基层”、事必躬亲做过了头，就很容易遭到职员对策的“阻击”：职员就会把管理者的事必躬亲当做对自己的不放心，能办的事情也可以拖着不办；职员对管理者“跟我上”的做法形成思维惯性后，就成了凡事都要等领导到场才能拿主意的依赖，管理者不在现场就解决不了问题；职员故意把管理者“照我的样子做”的要求理解成你咋做我就咋做的定势，可以为自己无所作为找到管理者乐意接受的理由。管理者的深入细致变成了事无巨细都要包办代替，这当然不利于职员积极性的发挥。

    应当承认，的确有这样的管理者，他们认为既然我是高一层次的管理者，那么在我的职权范围内的每一件事我都可以过问与指导，一方面可以树立和维护自己的权威，另一方面也是自己的份内事。于是无论大事小事，职员都要跟他请示，连买支铅笔也要按惯例找管理者签字认可。这样一来，管理者确实很辛苦，堪称职员的表率，可是职员根本没有机会去向管理者“学习”，也难以发挥自己的主观能动性。应当承认，在计划经济中或者在紧急情况下，管理者的一声“跟我上”、“看我的”确实能产生一定的振撼作用，在精神文明建设中管理者的以身作则仍然是必不可少的。但是在市场经济正常的经营活动中，每个岗位都有每个岗位的职责，每个岗位的人员都有自己的个性与做事习惯；管理者在自己的岗位上尽职尽责是可敬的；如果跑在别人的岗位上越俎代庖显然不合适。职员的岗位或许是管理者“给予”的，职员对管理者的插足也很无奈，但是无法消除其逆反心理，总会在激励博弈中想出自己的对策。

   管理者努力以自己为榜样给职员带个好头，这并没有错，只是应当客观地看待自己。管理者能够走向领导岗位，一般都有一段成功或者比较成功的阅历，有值得称道和效仿之处，但是也应当看到自身的不足。职员以管理者为榜样也不是一个个都要“东施效颦”，尤其是在具体操作中更不能一个个“邯郸学步”。管理者在以自己为标竿的时候也要处理好一般与个别，个别与个别的关系，如果以为自己什么都行，那就有好为人师之嫌。管理者这样做，有时候也是出于对职员的工作看不上，看不惯或者不放心，而这些担心并不能保证在自己不擅长的领域就比他们做得好。人人都有自己的行事方式，不要指望下属和自己一样思考问题，强行同化的结果就是让你一个人孤立在风中，更容易让职员产生逆反心理。因而在实际操作上的示范应当分场合，让职员自已挖掘自己的潜力。孔子说：“无友不如己者”，意思讲不要看不起任何一个人，不要认为任何一个人都不如你。对自己的榜择示范分场合，也是对自我的控制，即古人所说的“约”。孔子曰：“以约失之者，鲜矣。”在上述宋太祖的故事中，宋太祖如果处处放不下自己做为一个皇帝的架子，那么他就迟早会落到“水至清则无鱼”的地步，真正成了一个孤家寡人。对自己的权威有所约束，正可以为发挥别人的作用提供更大的余地。

    管理者在进行榜样激励中自己“超脱”一些，可以更好的集中精力干好自己的事情。管理者事必躬亲，职员再顺水推舟地采取对策，凡事都要请示汇报，就会便管理者陷入事务性的工作，疲于处理无关紧要的事项，没有充足的时间去思考重要事务，难以使企业发展壮大。这虽然也涉及到正确授权的问题，但更多的反映出管理者对全局的把握能力。所谓“人无远虑，必有近忧”，管理者要想集中精力谋划出更好的“远虑”，必须对“近忧”表现出一定程度的超脱。这里所谓的超脱，是指管理者不要代替职员行事，不要陷入事务中的是非，更不要鸡蛋里挑骨头。有的管理者对任何人都吹毛求疵，现实生活中表现根本满足不了他的要求，这样的人只有到"世外桃源"去了。这里的超脱也是不与职员在具体的工作场合论高低、比短长，在职员取得些微的进步时都应当为之而感到高兴，感到自豪，不仅可以号召大家以他为榜样，而且自己也应当真诚地向他学习。既使他们做为榜样的力量超过自己，也应当为之高兴。这种形式的“超脱”实际上是更高层次上的以身作则。

    “超脱”式的以身作则并不是“甩手掌柜”，从此就高高在上，应当给予职员以必要的督导，包括对自己擅长或者比较熟悉的领域对后来者给予必要的示范指导。不过这种督导不再仅仅是千篇一律地按照自己的模式做，而是检查向大家认可的榜样的学习情况如何，推动“比学赶帮超”的竞赛活动，使得大家各显其能。早在两千多年前，在曾子所说的“吾曰三省吾身”，即每天要检查的三件事中，有一条就是检查是否存在着“传不习乎”的现象，其中就包合有按照老师提供的榜样如何做人做事，真正实践了没有的意思，这种类型的以身作则是不能超脱的。

    管理者的以身作则的确可以产生相当的激励作用，但那不应该只是局限于某个管理者一个人的激励。对榜样激励，管理者也不防超脱一些，即由组织集体实施榜样激励，使榜样激励具有更广泛的组织基础，以减少其间的博弈摩擦力。

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