追求卓越与防止管理“癌变”

                 --浅谈权宜管理

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    当一个企业在市场竞争中站稳脚跟，脱颖而出之时，大都继而追求卓越，做大做强，然而难逃“默默无闻-名噪一时-流星陨落”的周期或劫数。其中的原因或许是多方面的，从企业内部分析，权宜管理的“癌变”是一个不可忽视的因素，因而认清权宜管理的特点，克服权益管理的自我侵蚀而不知的遗憾，是避免企业“癌变”，保持健康成长态势的重要一环。

                 权宜管理的特点

    在管理实践中，有些企业的管理者在推出某项管理举措时常常坦言：这是没有办法的办法！比如，车间工人实行计件工资，因为没活干了，便去找生产主管。这时的生产主管有三种选择：一是接到订单后再组织生产，这可能要冒采购、加工不及时，不能按时交货的风险；二是在没有订单的情况下依旧让职工按部就班的生产，这样会造成大量的存货；三是根据市场预测，组织原材料供应，对职工实行弹性工作，既能保证按时交货，又使存货不形成积压，恰到好处。第三种选择对生产主管的要求是很高的，我们可以称之为科学管理。在达不到这种理想境界的情况下，只好选择前两种。第一种选择可能要遭到老板的训斥和责难，但也并非不正常，可以称之为正常管理；第二种选择显然不利于经济核算，但是如果生产主管顶不住职工的加压，老板对此不闻不问，那么生产主管就可以在明知没有销路时也暂且安排照旧生产一阵子，至于能否正常支付计件工资暂且不管，这就是一种权宜管理。这种敷衍性的选择可以对抗老板的事后责难，也能打着正常管理的旗号，生产主管自己不会有什么损失，甚至还会得到部分职工的一时拥护。

   从此可以看出，我们这里所说的权宜管理，与西方管理学理论中的权变管理不同，后者是相对于管理方法的普适性而言，而前者主要是讲对眼前局部利益的追求。一般说来，权宜管理并不是特指应付职工的办法，是指企业碰到比较突出的困难，承担具体责任的经营管理者在缺乏监督和资源支撑的情况下，不顾后果而采取的应对眼前现实问题的管理行为。尽管我们可以把权宜管理当做中性的概念，但事实上它并不是对企业，对包括职工在内的相关利益主体真正负责的态度。在上述例子中，生产主管采用权宜办法，尽管可以平息职工的一时怨气，但是事后不能按时足额支付计件工资时，会造成更大的矛盾。

    一般意义上的权宜管理，要比按订单生产的选择要复杂的多。如果说权宜管理在民营企业中只是一种局部现象的话，那么在国有企业表现的则较为普遍。因为国有企业的“一把手”只有一定的任期，在任期内有所作为或者过得去就“功德圆满”。从积极的意向上看，他们往往大量耗费和占用尽可能争取到和有可能控制的资源进行扩张，以表现当期“政绩”，至于能否正常消化和事后弥补则在所不惜。从消极的意向上看，有的为了走出眼前困境和应对“历史包袱”，不惜拆东墙补西墙，寅吃卯粮，当家产过日子，甚至杀鸡取卵，把自已的任期对付过去足矣。权益管理不论怎样花样翻新，总有以下几个特点：

    有一定的操作空间。权宜管理之所以能行得通，都是有实权的人所为，在其权力范围内行事。这样的经营管理者的职权范围内不仅有执行的链条，而且有一定的决策职能，在其势力范围内，既使有反对的意见也难以对其产生实质性的抗衡作用。

    有一定的内幕默契。权宜管理往往是妥协的产物，有关各方明知自己的利益只能得到一定程度的满足，而且满足方式并非完全可以正大光明的进行，也常常会做出某种让步或者付出一定的代价，履行某种“保密”义务或者暂且沉默忍让。

   有一定“合理”的说法。权宜管理的付诸实施被事先不知情的相关利益主体觉察，其中的弊端显现出来时，难免会遭到他们的质疑和反对。为了减少阻力和应付责难，经营管理者总会找出种种理由，给出一定的说法，只不过似是而非，常是一些偷梁换柱的概念游戏。

    有一定的权谋色彩。权宜管理往往是在企业实力不足情况下的变通做法，需要一定的操作技巧，把它称之为权谋管理并无不可，这也是一些经营管理者把商场当战场、把善用兵法挂在嘴边的一个重要原因。

    有一定的不正当性。实施权宜管理往往是为了谋取小集团的利益，孤立来看并无大错，但是站在社会、国家和民族的层面，从整体公平的标准来看则显属不正当。有时虽然不是直接为个人谋取不正当利益，但个人利益往往包括在小集团利益之中，只不过是通过不正当的方式套取罢了。

                      权宜管理的危害

    应当承认，权宜管理能够解决企业的一些燃眉之急，科学管理有时也不得不采取一些权宜行为；但是应当明确，权宜行为只是偶然为之，权宜管理则是以权宜行为惯常的做法，既使权宜管理能够延长和维持企业低水平的生存，其留下的隐患如不及时清除，将像癌细胞一样扩散，终将使创业者做大做强的“基业”消耗殆尽，对企业的危害是不容忽视的。

    权宜管理以企业的根本利益为代价固然可以换来矛盾的暂时缓解，但是无奈的选择将使企业步入新的更大的困境。经营管理者在创业时时期一般都是从长计议的，既使是“勒紧裤带过紧日子”也是有力量的表现。而权宜管理恰好相反，当市场变化，经营管理出现较大失误，人、财、物某种矛盾突现，经营管理者在力不从心时往往会产生得过且过的心态。这时尽管形势严峻，可是企业毕竟发展到一定阶段，有自己特定的积累，所谓瘦死的骆驼比马大，以“骆驼”之躯去换取绵羊的温暖仍绰绰有余。权宜管理正可以利用这一点，“医得眼前疮，剜却心头肉”，眼前虽然可以“轻松”过关，却给企业以后的发展留下了心腹之患，资源的减损往往不可逆转。

    权宜管理以权谋应对代替战略思考，舍本逐末的较量将导致企业核心竞争力的丧失。权宜管理主要表现在对日常事务的处理上，所谓“人无远虑，必有近忧”，沉湎于近忧的权谋，固然可以避重就轻，侥幸找到一条办事的“捷径”，但很容易把“远虑”丢在一边。企业的功能本来在于自身的经济活动所产生的价值，将心思和精力用在权谋上则是一种本末倒置，市场上的核心竞争力就会逐渐丧失。在这种情况下，权谋管理的某种破绽一朝暴露，就会使企业产生多米诺牌鹘效应，既使可以避免全线崩溃，在战略上受制于人已成定局。

    权宜管理片面依赖利益驱动而淡化社会责任，实用主义的权变将使企业失去应有的凝聚力。权宜管理的实行往往是基于多方利益的妥协，是相互需要的互动，常常言不及义，彼此之间并无太多的责任，相互的承诺也不足为凭。因为权宜之计本身就是暂时的行为，当眼前的困难熬过去之后，彼此的需求程度就会减弱，有利则合，无利则散，经营管理者并不打算认真履行承诺，结果就会对外失去信誉，对内失去号召力。在企业内部，权宜管理也常常使得员工看不清企业的愿景。当权宜管理符合员工的眼前利益时，员工当然也会随声附合；但是当员工发现前后相继的权宜管理常常自相矛盾，无法自圆其说，自己的根本利益在企业没有出路时，就会产生离心力。更重要的是，受经营管理者权宜管理的影响，员工对工作也会采取实用主义的态度，企业内部人人讲究权变，各行其事，也就无法在统一的目标下采取有效的行动。

                  治理权宜管理的对策

    孤立的看待一次具体的权宜管理，对于企业的发展似乎并无大碍，因此对于权宜管理的治理必须防患于未然，不能施以权宜之计，必须从战略的高度治理权宜管理。采取以下措施是必要的：

    第一，对经营管理者的监督必须到位。从其种意义上讲，权宜管理是经营管理者对信托责任不负责的表现。在国有企业，委托者或许是模糊的，而信托责任则应当是明确的，只要监督主体能够到位，权宜管理总会有所收敛。这里所说的监督主体到位，指得是深入到经营管理者可以独立行使权力的空间，不要给权宜管理留下足以周旋的余地。尤其当经营管理者处于强势地位，对监督机制采取欺上瞒下的态度时，必须给予及时的制止和纠正。

    第二、认真落实厂务公开的有关事项。实行权宜管理的经营管理者也常常承认自己的权宜之计是没有办法的办法，往往有其“难言之隐”，善良的人们因为没有掌握充分的信息，也难以判断其中的是非曲直。因此，强调集体决策，加强民主管理，坚持厂务公开是十分必要的。在依法进行信息披露时，应当公开的内容不能由主要经营管理者个人说了算，他应当对自己公开的信息承担真实性、正确性和全面性的责任。

    第三、严格实行财务审计。权宜管理无论以什么样的理由推行，是否在一个时期内产生预期的效果，最终要表现在财务统计结果上。但是目前在一些国有企业，“一支笔”的概念仍然在发挥作用，财务人员只对“一支笔”负责，总可以用帐目平衡来掩盖权宜管理造成的漏洞。尤其是当主要管理者离任时，没有经过审计就办理交接，继任者发现权宜管理留下的“窟窿”之后，又用权宜管理加以处理。这种现象如不及时制止，难免会产生“癌细胞”的扩散。

    第四、积极建立危机应对机制。企业在市场风浪中摔打，难免会碰到意想不到的困难，总要设法解决。在碰到危机时如果没有相应的应对机制，管理者求助无门，采用权宜管理应付下去常常也是他们无奈的选择。因此建立企业危机应对机制是必要的，在国有企业，国有资产的代表或者政府主管部门在企业碰到困难时都应当承担起自己的责任，助企业管理者一臂之力。这当然不是简单地“兜底”、“输血”，而是拿出实事求是的解决办法，既使让企业依法破产也比让管理者实行权宜管理效果更好。

    第五、实行责任追溯制度。实行权宜管理的危害往往要在较长一段时期后才能显现出来，因此有必要对管理者实行较长时期的责任追究制度，防止前任管理者利用权宜管理侥幸摆脱困境而让继任者饱尝苦果的现象出现，同时应当避免管理者利用权宜管理制造某种“业绩”，拿走自己的高额年薪或者实现期权后置企业于低谷陷阱而又找不到责任人的现象发生。

    应当指出，权宜管理的滋生与我国封建传统的消极因素有关，但又绝非只在我国企业中才存在，只不过在我国企业中表现得较为突出罢了。这也告诉我们，要想彻底消除权宜管理，必须从建立良好的企业文化这个基础工程做起。当然，我们不能坐等良好的企业文化形成之后才来消除权宜管理，而应当从消除权宜管理做起为良好的企业文化的形成清除障碍。