凝聚新的竞争力
——《胜市正言》续五十二
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将员工参与作为决策的新常态有两种情况:一种是企业转型的战略方向已经确定,员工的参与有助于既定战略的完善与落地;另一种则是企业转型的战略方向尚不明朗,需要通过员工参与的方式提供最佳选项。在企业面临成长瓶颈,企业家正在为何去何从感到纠结的时候,往往处于后一种情况。在这种情况下,以员工参与的方式提供选项固然有助于分散突围,但也需要防止资源分散,迅速收拢对于凝聚新的核心竞争力是必要的。业界对海尔转型模式持一些不同意见,不无道理。
张瑞敏先生正在把海尔变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织,他认为适应互联网时代必须完成这一转型,并相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。于是海尔原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台功能,鼓励分出越来越多的内部创业公司,即“小微公司”,力促每个人都面对市场,每个人都体现自己的价值。然而,当海尔把企业的资源分散到不同的“雷神项目”上的时候,如何实现企业的整体价值就成为一个需要思考的命题。而战略性投资明显不足则成为外界质疑海尔成长乏力的直接原因。海尔用U+来整合所有资源的设计,实操中也会遇到困难,因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致,打通底层数据并不容易。假若人力、品牌、财务等资源被分解到几千个自主经营体,海尔的经营风险如何控制?
这也许是杞人忧天,但可以肯定的是,任何一个企业在成长瓶颈面前分散突围、多元试错之后,一定需要在相对成功的方向重新整合,将产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构全部调整到位;否则就难言成长。成长一定是核心竞争力的提升而不是低水平的旁枝侧逸,就像一棵树一样总是长不高,成不了栋梁之材。反过来说,员工参与作为决策的新常态应当是上述两种情况不断地交替出现:企业转型的战略方向已经确定,通过员工参与让既定战略的完善与落地;当市场变化,企业转型的战略方向不明,通过员工参与的方式提供最佳选项;然后选定新的战略方向,由此循环往复,推动企业成长。
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