凝聚新的竞争力

——《胜市正言》续五十二

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将员工参与作为决策的新常态有两种情况：一种是企业转型的战略方向已经确定，员工的参与有助于既定战略的完善与落地；另一种则是企业转型的战略方向尚不明朗，需要通过员工参与的方式提供最佳选项。在企业面临成长瓶颈，企业家正在为何去何从感到纠结的时候，往往处于后一种情况。在这种情况下，以员工参与的方式提供选项固然有助于分散突围，但也需要防止资源分散，迅速收拢对于凝聚新的核心竞争力是必要的。业界对海尔转型模式持一些不同意见，不无道理。

张瑞敏先生正在把海尔变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，他认为适应互联网时代必须完成这一转型，并相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。于是海尔原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台功能，鼓励分出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”，力促每个人都面对市场，每个人都体现自己的价值。然而，当海尔把企业的资源分散到不同的“雷神项目”上的时候，如何实现企业的整体价值就成为一个需要思考的命题。而战略性投资明显不足则成为外界质疑海尔成长乏力的直接原因。海尔用U+来整合所有资源的设计，实操中也会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。假若人力、品牌、财务等资源被分解到几千个自主经营体，海尔的经营风险如何控制？

这也许是杞人忧天，但可以肯定的是，任何一个企业在成长瓶颈面前分散突围、多元试错之后，一定需要在相对成功的方向重新整合，将产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构全部调整到位；否则就难言成长。成长一定是核心竞争力的提升而不是低水平的旁枝侧逸，就像一棵树一样总是长不高，成不了栋梁之材。反过来说，员工参与作为决策的新常态应当是上述两种情况不断地交替出现：企业转型的战略方向已经确定，通过员工参与让既定战略的完善与落地；当市场变化，企业转型的战略方向不明，通过员工参与的方式提供最佳选项；然后选定新的战略方向，由此循环往复，推动企业成长。