从二十一世纪初开始，人类的社会和组织已经发生了巨大的变化，同时商业环境也一直在不停的改变。但是旧的会计方法（GAAP成本会计）没有跟上节奏，旧的成本会计是这样的： 太复杂，几乎没有人理解 ;不能够找出那些为公司贡献大部分利润的产品，因此不能够帮助公司繁荣发展。与此相反的是，大家呼吁一种新形式的会计出现，这种新形式的会计被称为管理会计，最具代表性的是J成本及有效产出会计：简单的 、容易理解的 、能够找出对公司大部分利润有贡献的产品，因此能够允许管理层快速做出正确的决定。
在今天的社会里，竞争比以前更加激烈，需要公司能够有更快的适应能力。公司必须改变规范，但是光规范改变是不够的，它需要质的改变，也就是通常所说的“持续提高”，组织一定要做好准备迎接这个新的挑战，这个挑战首先包括思想上的改变。成功的生命周期越来越短，任何获得的优势在很短的时间内就会消失，组织以及组织成员必须学会如何来处理这个新的改变。在商业环境中的所有改变对管理会计都有影响，当我们将顾客的批评分解为涉及管理会计时，这个影响变得很明显。
科技的发展正在改变整个世界的竞争基础。为了能够有效地竞争，公司必须努力以低成本生产出成熟的产品，同时能够提供高品质以及提供优质的顾客服务（短的前置期）。一个尤其重要但是又没有很好理解的难题是今天成本会计体系所扮演的角色，信息不再是以帮助管理者定位、排序和解决问题的形式出现。尽管成本会计信息可用，制造业的管理者一直被要求做出重要决定，不是因为他们是相关的。批评是基于环境改变的，这些批评在管理成本中没有一个相对应的元素，不幸的是管理成本的结果仍然和其之初时一样。
高德拉特博士曾提出著名的理论APMB，假设A（Assumption）形成政策P（Policy）、政策P转化衡量M（Measurement）、衡量M驱动行为B（Behavior）。只有改变了最基本的假设才能最终改变组织的行为。
例如企业财务6种水平的第一个阶段就是”现金制约“，是指企业没有足够的现金支付能力，但仍然需要完成客户的订单交付，如此的恶性循环最终将导致破产。
现金制约意味着当一个企业处于生存的边缘时，现金不仅仅是一个关键资源，它还是单一的活动制约。在这样的时刻，没有任何其它关键资源或关键问题比这更重要，避免破产意味着每一个行动、机会或威胁都必须基于两个标准来分析：
这些活动产生持续所需现金的速度有多快
在不久的将来，维持能够产生更多现金的活动需要多少可用现金
企业需要有可用的现金来支持他们所需的业务，以赚取更多的钱。盈利并不意味着企业能够在短期内支付其全部的运营成本，但缺乏现金可以很容易地、几乎立即扰乱企业的未来，极有可能失去了未来。
J成本的创始人田中正知教授有一句名言“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量(Q )，不断缩短生产时间(D) ，收益(C) 就会随之而来。贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育”。J成本的核心在于将“时间轴”加入到成本的计算与评估中去('时间'在日语中发音的第一个英文字母是' J' ) ，认为企业是否真正“赚钱”，要根据其投入的资金能在多长时间内回收来决定“投资回报”而非传统成本会计制度中简单的利润或利润率。其实J成本强调时间因素，与丰田的“准时化生产JIT”以及“追求零库存”的经营理念完全契合，并且用会计思维与财务语言更精准地表达了出来。
现金流经营
在成本会计中，计算利润率NPR=利润÷投入资金，但在J成本中，计算收益性=利润额NP÷投入资金量（金额x 时间）。“金额x 时间”计算出来的“面积”表示所有的'投入资金量“，因此它特别强调时间对于收益的关键作用，即使用很少量的资金，只要能快速运转起来，便可以与大资金进行角逐。反之J成本也特别强调时间造成的资金损失，举个实例说明：1万元库存放置1天后会损失多少呢？可以这样计算，假设1年库存毛利率=毛利金额÷库存额（销售成本）、毛利500 万元÷库存100 万元=5= 500%（库存可赚5倍的毛利），因此1万元X 500% (库存毛利率) =5 万元( 1年)，5 万元÷ 365=137元( 1天)。结论是，1万元的库存放置1天将导致137元的现金损失。而在传统成本会计中，由于库存被当成流动资产而不被计算为成本，因此不会影响利润，更不会考虑库存的放置而导致的现金流损失。
资金收益力
在制品收益力=(利润NP/在制品金额)*(1/交付周期)=报酬率A*周转率B。利润率是指每次营业活动赚多少钱，例如低价买入高价卖出，而忽略了时间的长短，这就是在用'利润率'进行思考。而收益力是指某一定期间(通常是某一会计期间)赚多少钱，举个场景案例来说明：
某产品的订单要求为，每天出货100 个，共1000个
方式甲：中批量、多批次生产，每天100 个，生产10 天，平均库存天数0.5天
方式乙：大批量、少批次生产，用1天集中生产1,000 个，平均库存天数5天
生产1个产品的费用 30 元
1次换线费用 500 元
产品的单价 50 元
从利润率上看，方式乙（大批量生产）更高，当从收益力来评估，方式甲更高。这就是J成本的作用，它将引导我们做出正确的决策。如果不具体计算而只凭感觉或经验，将不能做出最准确的决策。
再举个场景案例来说明哪种生产方式更好？
工厂有相同的生产线5条生产5种产品
每种产品在生产上所需要的时间、材料成本、销售价格都相同
每种产品的材料成本是50万元，每种产品的销售价格是75万元，有效产出T为75万-50万=25万元
完成以后产品就可以交货
生产方式甲：5个产品分别由一条生产线分类生产
生产方式乙：5条生产线集中生产一种产品后再生产另一种产品
上述的两个场景案例看似生产方式的不同，实则是如何提升盈利能力的思维方式的截然不同。增量思维：大量采购、低价购买，增加毛利，是超市的战略；流量思维：增加买卖次数，加快资金周转，是便利店的战略。而便利店思维正是体现了时间因素对于盈利的关键影响。
有效产出会计(Throughput Accounting ) 是TOC的一种管理会计，基于相信系统存在制约因素，而此制约因素将会制约全局绩效。评估任何提议行动对整体系统的影响，最有效方式是观察全局度量--有效产出T、投资费用I与运营费用OE所预期的改变。在有效产出会计中有三个基本定义：
销售收入-材料成本=有效产出T
装备投入+各类库存=投资费用I
一般性费用=固定成本=运营费用OE
因此利润计算公式可以表达为：利润=有效产出-投资费用-运营费用=T-I-OE。如何实现盈利呢？上策是提升有效产出
提高销售收入
降低材料成本
中策是降低产品投资费用
降低装备投入
低减各类库存
下策才是削减运营费用。可以看出在TOC的理念中，企业创造利润的手段绝不可将削减运营费用（裁员、减薪、降低福利待遇等）视为首选，只能是不得已而为之，反而将提升有效产出、低减各类库存视为优先考虑的手段，其中如何提升有效产出是TOC最精彩、也是最独具一格的认知。
企业的盈利状况又该如何用指标评估呢？有效产出会计有自己独特的见解，它的一级财务性指标有三个数据：
净利润NP=T-OE
投资收益率ROI=NP/I
现金流量CF=T-ΔI-OE
可见有效产出会计与J成本有许多共同的认知，特别是对于“时间”的考量与评估，这体现在运营性指标中。
现金制约的脱困策略
运用TOC的瓶颈改善聚焦五步骤，我们可以很清晰地梳理出解困的策略与思路。首先是识别制约，仅当满足以下所有条件时，企业才出现现金制约
订单充足充足的设备、人力和包括空间在内的其他资源有合适的供应商，但不会再给予信用
无法轻易安排额外的现金
第二部是挖尽制约。在现金受限的情况下，组织需要在做出决策时考虑到关键参数：现金速率/现金增速。即使现金的小幅增加也会显著增加销售额、有效产出和利润
提高现金速率/现金增速的建议方法是考虑缩短现金转换周期，例如缩短客户付款时间、缩短制造周期和增加供应商付款天数
缩短应收账款天数
催收应收款必要时使用高层管理人员作为收款代理人。为顾客提供折扣以加快付款。这将减少T和净利润，但如果你使用现金速率/现金增速公式检查这个选择，你会发现它改善了你的情况
考虑现金折扣，缩短应收账款天数；应收账款保理，尽快取得现金
减少库存天数：采用TOC SDBR+TOCR补货的需求拉动是一种极好的方式，既可以提高可得性，改善对客户的按时、足量交付，又可以挽回以前损失的销售额。同时通常可以减少三分之一到一半的库存投资
增加供应商付款天数，停止接受供应商的折扣
第三步是迁就制约，所有职能部门和决策都应该协调一致，以充分配合挖尽制约的计划，这一步通常难以实施，因为它需要改变现有的局部优化实践和政策。对于制造型企业而言，与其大批量采购和大批量生产，不如购买“齐套”所需的最少原物料，以便立即生产。
第四步是提升制约，在大多数情况下，挖尽和迁就足以克服现金制约。但是如果需要，即使以相对较高的利率借款也是有意义的，因为对于绝大多数制造型企业来说，每月的现金增速在10%到15% 间。
最后一步是回头，不要让惰性/惯性成为系统的制约。一旦克服了现金制约，新的制约在哪里，是订单还是产能？TOC的长期战略并不意味着一个又一个的消除制约，相反是选择制约并妥善管理它，以确保现金永远不会成为制约。
现金流速V
而现金转换周期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间，可以用如下的公式计算：
举个具体的例子说明：
如何可以提升现金流速呢？以下的决策都是可以考虑的，但需要进行精准的计算而不是单凭感觉或者过往的经验
选择应付账款天数长的供应商
降低库存天数(SDBR+TOCR）
缩短原材料库存时间
缩短生产周期
缩短产成品库存时间
运用现金折扣(cash discounts) 让客户提早付款
应收账款保理尽快取得现金
现金增速Cash Velocity
现金增速(CV)定义为一个单位现金在一段时间内现金的增长速率，做个简单的计算加以说明：
假设1元是购买材料的成本，而成品在三周后以 2 元的价格出售。因此，现金在三周内翻了一番，再过三周应该会产生4元。仅仅一周后，投资的1元收益是多少？
答案不是33%，因为如果一周后我们得到 1.33 元，那么我们立即投资 1.33 元以产生更多销售额，然后在第二周之后我们有 1.33*1.33 = 1.7689 元，第三周之后我们应该有：1.33 *1.33*1.33 = 2.35，而不是 2
如果1元的投资在三周后以2元售出，则现金增速(CV)=2的立方根 = 1.259或 25.9%一周内现金的增长速率
在现金转换周期n为时间单位的现金增速(CV)= (S/TVC)^(1/n) -1
S/TVC代表投资1元材料TVC所产生销售金额S，这个比率称为贡献率
再举个具体的场景来说明：
你的现金非常紧张
你有两个非库存原材料的供应商。你需要100个单位来完成客户的订单
客户在45天内付款，这个订单的销售额是1,000元
除了原材料之外，你还需要150元的其他变动成本(TVC)。以下是两家供应商在价格和条款上的差异
供应商A每件收费1元，并以货到付款的方式提供给你
供应商B每件收费4元，并提供30天付款期限
运用现金增速公式具体计算，可以得出如下的结论：如果你手头的现金充裕选择单价低的A供应商，但如果你手头的现金紧张（现金制约）则必须选择B供应商，虽然B的单价更高
弄清楚收入与成本 利润与资产
首先我们要明白，什么叫收入，什么叫成本？这对我们的决策来说就太重要了。高德拉特博士提出了一个新的说法：销售收入减材料成本，就叫有效产出（对于单件产品或单次交付而言则是“边际贡献”）。按照中国的传统财务制度（成本会计制度），它认为什么是销售收入呢？它认为只要是做出来的东西，即便没能卖出去，即使没有算作销售收入也一律叫流动资产（存货），因此它并不会以成本的条目减去这些存货中所包含的材料费，它的算法使得利润很高，因此企业交的税就高。而对于有效产出而言，卖出去的那个钱才叫销售收入，卖不出去的折算成材料成本，说明你的有效产出下降。按照这样的算法，剩下来的原材料、半成品、成品，最后变成了各种库存，一律当成本处理，而非收入或流动资产。所以从经营者角度来说，有效产出对于决策非常重要，这才是真正的利润而非财务报表上的利润。
没有产出则谈不上利润
企业的利润、获利的能力要得到最大化，前提是正确的决策。我们在决策的时候如果不用有效产出会计的角度去计算，而是自我地认为应该多生产某类商品，就开足马力去工作，决策就容易错。有效产出会计所有的结果都是能算出来的，它首先突出的是产出能力。两个产品到底谁更赚钱？它与场景有关系，与产出能力有关系。在某种场景之下，A产品能赚钱，在某种前提和假设下，B产品更赚钱，不能够说永远都是A赚钱。下面这个实例表明，如果只考虑单件产品的利润，则产品X最高，但由于各类产品的实际产出能力并非无限大，当考虑了实际产出能力，以有效产出来计算的话，产品Z带来的收益最大。
有效产出与流动性
有效产出会计通过关注瓶颈来关注流动，在资产负债表里把产值换算成销售收入，这就是对流动的换一种说法。卖出去的就是流动，卖不出去的，不管是买回来的材料，还是中间的在制品或者成品，它都算不流动。所以有效产出会计认为，能够卖出去的才有效，或者说才叫产出，而传统的财务概念则是生产出来、加工完成的都算产出。也就是说有效产出会计的产出的概念，跟我们原有的工厂里面关于产出的概念是截然不同的。
怎么把停顿的部分流动起来
在公司内部没有办法自己流动起来的部分就叫成本，只要流到客户那里去的才叫收入。那停顿的部分怎么样流动起来？依靠好的运营能把成本转变成收入，有些企业虽然增加了运营费用，但如果它的有效产出能够抵掉这个部分的费用，这样就是好的运营。因此这笔钱花下去不能叫成本，而应该被认作费用。
单件利润高的产品更赚钱吗？
企业的整个生产流程，它的实际产出能力是由瓶颈决定的。如果企业有些核心设备只有一台，就会形成资源冲突。如果没有考虑瓶颈、资源冲突，冒然决定生产单件利润高的产品，这是不科学的，容易产生错误的决策。有效产出告诉你一定要考虑瓶颈的产出能力，如果瓶颈产能堆积严重（排队），最后结果是生产周期变长，准交率下降，因此所有的精力和资源都要倾向于瓶颈，所有的排产都要服从于瓶颈。如果运用PQ分析的手法具体计算一下，就能得出明确的结论。
所以说，不卖或少卖低利润的产品，不一定能提高企业利润，多卖高利润产品，也不一定能提升企业的利润。公司的利润高不高跟产品单品的利润高不高，没有必然联系，而是由瓶颈产出能力决定的。
（全篇完）
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行
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