导语:
1. 为什么很多企业的战略趋同，但是有些企业持续成长，有些就衰落了？
2. 为何老板勤勤恳恳，恨不得“7*24”小时全天候工作，但是企业业绩还是起不来？
3. 为何企业为了“弯道超车”，高薪聘请大量顶级经理人，还是没能达成战略目标？
4. 为何企业创业阶段发展迅速，却不能持久，始终不温不火，做不大，团队也凝聚不起来？
5. 为何有些企业起来很快，但也只是昙花一现，几年后很快就消亡了？
6. 创始人一直想退居二线，交班给继任者，但是后续乏人，企业经营离不开自己？
上述都是企业经营管理中遇到的常见问题，其核心都指向同一根源—企业缺乏强有力的组织能力。
组织能力是公司实现战略目标的能力，超越竞争对手的能力，持续为客户创造价值的能力。不同于个人能力，组织能力根植于整个组织当中，不会轻易随个别员工的离开而衰减。
组织能力可用如下公式表述：
企业价值实现 = 战略规划 x 组织能力。
一、组织能力理解的误区
关于组织能力的理解，有很多的认识误区，典型的比如：
1. 组织能力就是高效执行力。
企业各级管理者，尤其是高层管理者，如果只会执行老板的意图，而没有自己的判断能力，是很危险的。一旦老板决策有偏差，往下就会越偏越大。老板不能保证每个决策都是对的，这样的企业迟早会出大问题。
2. 组织能力就是拥有一群高能级人才。
企业光有一群背景光鲜的高管是不够的，如果没有对战略的一致理解，对文化价值观的一致理解，各行其是，力量会相互抵消，就形不成合力。甚至走向相反方向，能力越强，破坏性越大。
3. 组织能力就是高薪吸引人才的能力。
这是很多快速发展起来的企业总结的经验，但是很多的实践都证明，这种企业往往昙花一现，没有实实在在夯实培育人才的土壤，没有成体系的人才培养机制，企业定会青黄不接，后续乏人。
企业高效的组织能力，不仅仅是高效执行力，还需要自我纠偏和迭代能力，以及共同的价值观，缺一不可。
二、组织能力的构成要素
(一)麦肯锡的企业组织七要素框架（简称7S模型），即战略、结构、制度、风格、员工、技能、共享价值观。
(二)韦斯伯德总结提炼的用以诊断和提升组织能力的工具——六盒模型。
六个盒子包括：目的/目标、组织/结构、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理。(阿里巴巴导入)
(三)中欧管理学院教授杨国安提出“杨三角”理论，即组织能力由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成。(腾讯公司导入)
(四)IBM公司联合哈佛大学提出的业务领先模型即BLM模型（Business Leadership Model），包括战略规划和战略执行两大模块，共十个要素，即战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才、组织与绩效、领导力、价值观。(华为公司导入)
组织能力具象化以后，管理者可以统一认识，并形成相应的工具和方法论，对组织能力进行诊断，并有针对性进行提升。
三、组织能力六要素模型
对于管理水平处于初级阶段的企业，更适合应用“组织能力六要素模型”。
在这个模型中，“战略意图”对于组织来说是外部输入，包括愿景、使命和目标；组织的输出是“价值实现”，包括客户价值、员工价值和股东价值。
组织能力包括六要素：战略解码、组织架构、流程管理、人才管理、考核激励、价值观。
(1）战略解码：战略解码关键要解决从想法（idea）到干法（action）的问题。企业仅有战略意图是不够的，通过“战略解码”，企业把意图变成行动，同时也是对战略意图再思考的过程，上下对齐的过程。
战略解码是一种组织能力，需要一定方法论支持，如SOPK（战略定位-目标分解-业务策略-考核指标）。
战略解码能力，在很多中小企业中都缺乏。企业创始人有很多想法，扔给企业执行层后，执行层往往基于自己的理解去执行，结果导致目标偏离，甚至南辕北辙。究其原因就是缺乏创始人和执行层共同就战略进行解码并达成一致的过程。
(2）组织架构：组织架构是企业各职能的组成方式。组织架构不仅仅是一张图(工作汇报关系)，其本质是内部分工协作体系，组织资源分配体系，同时也体现出公司组织文化。
组织架构设计中还需要识别最小经营单元。最小经营单元是企业为了实现客户价值，执行公司重要策略，在组织中形成的最少人员的组合。最小经营单元有四个特征要求：目标易确定、收益易核算、责任易界定、内部易复制。
最小经营单元通常为利润中心，或收入中心，也可定义为成本中心或责任中心。
(3）流程管理：流程是企业业务价值链在企业组织中的微观体现，是一系列企业具体活动的组合。流程管理的要点是识别企业价值创造的关键流程环节，并持续优化。端到端的业务流程运作效率，最能体现出公司组织管理水平。
组织架构和流程是企业运行的基础设施，必须持续升级迭代。好比火车运行的铁轨，铁轨的升级才能实现火车从绿皮的高铁的升级。
(4）人才管理：企业各项工作都离不开人才。人才是组织能力要素中最具有主观能动性的因素，人才管理机制的改进对组织能力提升也是最容易见效果的。
人才管理的目的是充分调动员工内在积极性，释放员工潜能。员工跟公司之间有两个契约，心理契约和劳动契约。
如果没有心理契约，只有劳动契约，员工只会付出自认为合适的投入来获取劳动报酬，而员工往往会高估自己的付出。在感受到内在不公平时，还会减少投入。
心理契约是指员工认同公司的发展前景，企业文化，感受到被信任，被授权，被鼓励，内心深处自发与公司产生的连接。心理契约会激发员工的自豪感，使命感，会激发员工自发投入额外的努力，视工作为自我成长和自我价值实现的过程。
(5）共同价值观：价值观是公司各项政策和员工行为的价值导向及判断标准，具有独特性。如果员工对价值观高度认可，共同的价值观便能促使员工之间减少摩擦，形成合力。
(6）考核激励：绩效考核是组织的保障机制。组织绩效目标设定后，需要严格考核，以确保绩效目标的达成。激励机制是组织能力建设的动力系统，需要从整体薪酬视角出发，精心设计。
企业要在蛋糕做大前，先把分钱机制说好，千万不要开始模模糊糊，等做大后再说，很多内部矛盾都是在做大后因为对分配机制产生分歧导致的。
组织能力建设是一项系统工程，是企业长期核心竞争力的来源。企业一把手应该亲自抓组织能力建设规划，六个要素，缺一不可，HR负责人及各职能高管则要全力协助一把手落实各项组织能力建设。
四、干部管理
公司要抓组织能力建设，想要立竿见影，从哪里入手？
从抓干部管理入手，抓核心业务中的核心岗位干部入手（简称“双核干部”）。
抓住干部管理，就牵住了组织管理的牛鼻子，能起到事半功倍的“人才管理杠杆”效果，管好一个干部，就管好了一片员工。
企业要结合自身业务特点，企业文化特色，同时借鉴国内外优秀企业的干部管理经验，总结自己的干部管理方法，并持续优化迭代。这对打造高能量的组织能力至关重要。
(完)
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