导读：
对于加班很多职场朋友都是非常厌恶的，不过对于一些有加班费的，员工还是比较喜欢，不过对于那些没有加班费的公司，员工那是相当的讨厌，每天工作这么长时间，拿工资的时候发现就那一点点工资，这样的事情一般都在中小微公司发生的比较多。如何解决呢？你怎么看呢？
真实案例：
近日，有位企业主和我交流，谈到最近给员工交代工作的时候，发现特别难布置下去。每次给员工多布置一点工作，让他加加班的时候，员工就会反问我一句：我拿的工资只是5000元而已，干足5000元的活就足够了，干嘛要做出七八千的工作量？
这时候，老板无言以对，老板也在反思：
员工凭什么要做出超额的工作呢？但是话又说回来，如果每位员工都在抱怨工作时，老板就要加工资，而且还是固定的加，这样下去企业的负担会越来越重。因为老板再想，即使要加工资也要加的有价值，无缘无故的加固定工资只会让员工成为企业的成本而不是资本。
其老板对我说
“我们工人每天都在申请加班，每次加班都要支付高昂的加班费。刚开始，我以为人手不够，就不断加人，人员都增加了30%多，但还是要加班，重点是产值并没有提高。”
而其员工对我说
“我们每个月的工资都是固定的，除了加班，没有其它加工资的方式，我们要的不是加班，我们是想通过加班来拿点加班工资，每天多拿几十元的加班费，我们家一天的生活费就基本上解决了，这样一年下来才能有点储蓄。”
只有固定工资，工作越多，工人越不开心；只有固定工资+加班费，工人就会潜意识把工作做慢点，最好晚上加点班加点工资。
我个人真心建议这家企业一定要做：计件制
什么是计件工资制？
计件工资制是指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
计件工资的特点。
计件工资最显著的特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此，计件工资能够更好地体现按劳分配原则。
举例说明：比如完成一件物品是3.6元，今天李某完成了35件物品，王某完成28件物品，那么李某就可以拿到126元，王某就可以拿到110.8元，这就很好的体现了按劳分配、多劳多得的原则。
计件工资下如何认定加班？
有人说计件工资制度下不存在加班，劳动者根据自己的工作量实行多劳多得。我们需要注意的是计件工作状态只是工资报酬方式的改变，并不改变工作时间的标准。我们将从以下两点来讲解：
计件工资下认定加班的法律依据。“加班”，顾名思义，就是指“增加”的“上班”；计件工资在定额外安排工作的认定为“加班”。
测算好单价，想办法让工人在正常上班时间内即可完成加班时间的工作量，这样工人同样可以拿到加班工资的薪酬，但却减少了工作时间，具体做法：
1、定制产品系数表（详见附表）：根据产品的生产难度和时间，定制产品系数表。
如生产A产品为1，生产B产品是生产A产品的1.5倍难度，那么凡是生产B产品时数量就会乘以1.5，如此类推；
产品系数表
2、测算生产总量：根据产品系数表，测算过去一年的生产总量；
3、测算过去一年的人均产量：1个工人平均一天只做了120把；
4、主管根据经验保守测算：1个工人一天至少能做到200把；
5、测算计件单价：出生产1把为1.2元（详见附表）；
单价测算表
6、前3个月采用工资保底：低于去年平均工资3000元按3000元发，超过3000元按实际发；
7、3个月后取消保底工资，按实际发
而对于传统加固定薪资的弊端：
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；
就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
会让企业慢慢的走向成本的阶段，企业的负担会越来越重。
满足员工一时，但无法满足员工长久。
企业如何为员工“加工资”更有效？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。
加工资，员工总会觉得自己拿的不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够。
加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。
加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
不同层次的员工对激励有不同的需求，例如：
1、对操作员工：今天我能赚到多少钱？（计件与产值分配）
2、对技术员工：我的创新就能给我带来什么价值？包括直接的奖励与认同（价值激励）
3、对中层员工：我的收入何时可以达到我的期望？（职业规划）
4、对高层员工：这是我的事业吗？我能成为决策者和股东吗？（股权、合伙人与长效激励）
如何设计富有激励性的薪酬机制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬与绩效完全融合。
3、共赢与创造是核心。
4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
5、目标管理、团队建设助力绩效文化。
6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。
7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台；建立薪酬激励机制，激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
推荐解决方案：KSF薪酬全绩效模式
KSF薪酬全绩效模式操作指引
如何提取与设计KSF:
第一步 ：岗位价值分析
第二步 ：选取6-8个指标
第三步 ： 设立权重、定义
第四步 ：分析历史数据
第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结：
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
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