在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力。企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行力。市场中对执行力的研究最先起源于公共管理领域，2002年，Larry Bossidy与Ram Charan所著的《执行——如何完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。之后，“执行力”开始成为了非常热门的话题，并且被很多企业所津津乐道。在这本书里面也很明确说到一点，“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分”。这是一个被美国某商学院搬进MBA课堂的寓言,说的其实就有关于执行力的故事。讲是一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，这是有只老鼠突然问道：“哪谁来挂铃铛呢？”由此可见，一个企业光有好的战略和好的目标，但如果缺乏有效的执行对象、执行力去执行时，显然是没有任何意义的。但好的执行力往往又会跟执行者的思想和创新有关。一个优秀的执行者往往会具有着较强的思想能力和创新能力，他们往往会更懂得如何将事情执行得更好。说到这里时也许会有人提出反对的意见，说我们不需要有思想的或者创新性的人才，我们需要有执行力的人才。这里显然隐含着另一个偏见，即有思想的人通常没有执行力。就如培训行业助推的执行力的概念骗了多少人是一样的，其实有时候动动脑筋拆解下就知道这是个伪概念。执行力毕竟不等于有经验,也不等于老板说啥就干啥。如果只是知道埋头苦干的执行力，往往很多时候是“做的越多，错的越多，挨骂的越多”。这也就是为什么在职场里始终会传着这样一句“多做多错，不做不错”的原因所在。究其问题本质，原因就是在于执行者在执行工作任务缺乏思想，缺乏创新精神所导致的结果。因为市场的环境是动态的，时刻都会发生变化或者是发生一些超出预料、难以想象的事情。如果一名执行者仅仅简单的按照老板的想法去执行时，不懂得应对环境变化，显然最后的结果就是做的多，错的多。再进一步来说，老板难道永远都是对的吗?其实这也不太现实。毕竟一个人受思维局限性的影响，往往会做出一些错误的判断。这时候万一老板也是错的了？如果执行者不加以辨别，就按照老板的意图去执行时，最终导致结果肯定也只能是错误的。此外，上级没有表述清楚或者老板说了一套云里雾里也会影响到执行的效果。其实，很多时候老板或者是上级自己也不很清楚问题解决的方式，有时候更多的很希望自己的下属帮助自己拆解命题(这种情况应该很多的) ？此时的下属如果连自己都没想清楚就贸然去执行时，可想而知这种执行结果最后会是怎样？反正肯定不会是老板或是上级想要的结果。其实，从我开始工作做咨询以及到后来在实体企业的一些工作经历来看，也发现出类似现象和事件。有一些很善于思考的老板，他们在前期由于带动一帮所谓执行力很强的团队，一开始发展的都会不错，但是很快就会碰到业务发展的瓶颈。特别是在后面公司要拓展新的业务增长点，及需要思考公司的商业模式挖掘盈利来源等深度的问题时(老板不可能是万能的），就会发现团队脑袋跟不上的问题，无法补老板（思想/思维）之不足。而这种问题的出现，就是由于执行团队缺乏思想、缺乏创新所导致的结果。在经过上述的分析之后，可以发现缺乏创新和思想的执行往往很难取得较好的结果，而那些优秀的执行者门往往是带有思想性和创新性的。他们懂得应变事务的变化，并通过自身的创新能力来力求自己达到最好的结果，这才是执行力，这也才是优秀的执行力。但是如果非要让我解释执行力的话，我更愿意用麦肯锡的逻辑:“执行力应该是一套思考和解决问题的方法、逻辑”。那这到底又应该是一套什么样的方法逻辑呢？根据我多年的观察、学习和思考，执行力主要是由基础到高阶三个层面构成的。只有深度了解这三个层面的能力与关系时，才能很的清楚了解到“执行力为什么是一套思考和解决问题的方法和逻辑”了。说到这里时，我们就分别来解析下这三个层面背后的能力、方法和逻辑。第一层面（高阶能力）：解读概念和思想的能力
所谓解读能力，就是把老板提的思想和概念，经过调研论证，提出可执行的方案，可以用知名战略家王志纲的一句话，“上接天，下接地，中间能通气”。
我前公司的老板经常会冒出一些概念性的东西，开会的时候多数高管都不知所云，开完会不知道该做些什么。但是我的直属领导总经理总有办法（她曾帮助两家公司上市，帮助公司从几亿做到几十亿），每次开完会就带着我一起去解读、研究和论证老板的想法，并把老板的概念加上自己的想法变成实在的可以执行的方案。最后在提交老板讨论，通过后再召集高管开会、讨论，并拆解成任务安排执行，而每次经过他的这种分解后，所有的工作任务都取得较好的执行结果。其实，这个过程就是一个典型的向上管理的过程，也是一个优秀的执行力强的总经理表现。当时做领导助理的我，也悄悄地学她的方法来向上管理她，并且收获颇多，公司很多从0到1的事经过层层传递，最后也都是被我干了。
说到这里时，我们再来看看另外一个相反的例子。我的一位朋友，一个上市公司的人资主管，总是向我吐槽他们新来的老板助理。为什么呢？老板务虚，他比老板“更虚”，导致下边的人都不知道该怎么干活。一个做微生物检测和控制技术的小公司，上市后老板雄心大发，升级了自己的战略，提出了“服务人类健康，造福天下苍生”的宏伟使命，还有升级了自己的价值观。
这位总助呢，则不断地把老板的思想“拔高”，开会就是宣讲老板的思想。结果，老板整天抱怨下面的人达不到他的标准，而下面的人则反之抱怨没法干。
在这里从概念到落地，不仅依赖高层管理人员的个人能力，企业的战略部门承上启下角色的也很重要！阿里巴巴的成功，同其有一个强大的战略解读层应该是分不开的。
一些老板很高屋建瓴、但高层偏年轻化的互联网公司总是变来变去，这其实是老板和业务负责人中间缺失了一个战略解读层级是有密切相关的。
我之前互联网黑马公司的领导与老板之间就是因为缺了这么一个层级人物，一个可以弥补这些副总裁级的业务领导“思想”不足的部门，才引发了这一系列的负面执行效果。
当然，很多公司也有战略部门，但是这个战略部门更多的去承担指标任务分解和业绩考核的事去了，没有做该做的事！
还有些公司，特别是战略研究人员待遇很低的公司，一看你应该就明白战略在其中的作用了吧？就是个打杂的。这样的公司，就完全靠运气了。
所以对于执行力来说，第一层面的能力永远是解读概念与思想能力，只有深度领会老板或总经理的意图时，才能更好的获取行动的方针和制动行动计划，因为“把事做正确始终是执行力的第一要素”，而这也是打造高效执行力最基本的一个逻辑起点。第二个层面（中阶能力）：思考和解决复杂问题的能力
这一阶的核心能力就是会拆解任务，并能抓住关键。当然，最关键的还有一步，就是找到合适的人领导他们去干。不会拆解、分析，抓住重点和要害的人，通常在执行上级指派的任务时往往都是不知道从何下手。通常的结果他们要么是选择性的执行，要么是忽略式的去执行，而这种执行的方式自然的也就无法产生较好的结果了。当然选不对人，同样的也会遭遇挫折。
其实到了这一层时，任务就会变得更加的明确，变得更加的具体，但是同样的也是需要思考能力。只是思考的面聚焦了，聚焦到具体的业务和职能问题上，也只有才能更好的解决问题。图：执行力概念图
因此，所需要的就是在充分地调查研究基础上，发现难点，分析问题、研究问题和解决问题的能力。也是具体业务部门和职能部门负责人等中层、中高层人员必须具备的能力。而在曾经我待过的另外一家互联网公司（大黑马），就因为缺乏这些能力经常导致任务和目标无法有效完成。其实，我的80后领导是一个讲究高效执行的人物。通常一开完会，就不见踪影的跑到一线去开始干了，行动速度非常快，抓住任务重点非常的快，执行的速度也非常快。
但经常呈现的结果往往是选择执行一些明确的任务，对于老板在会上提到的一些在公司版图中重要的，但是老板还没有想到方法和路径的业务，却永远也没人做。核心原因就是在于这位80的领导不善于系统思考和了解老板提出的想法或意图。或者是在行动之前，无法帮助老板论证思路方向的对错。最后导致公司在各种试错中不断的变来变去，并使得始终无法走向盈利和实现上市。回想我互联网黑马公司的领导，在执行的速度上确实很强。实际上，我们公司的副总裁多数也都是这样的人物，做事风风火火的，一看就是“大家眼中执行力很强的人”，是解决问题的高手，是业务高手。但是，有没有发现？虽然他们身份“贵为副总裁”，但是其实具备的只是“中层领导”的能力，因为他们只能思考一个具体的“业务”，解决一般性的问题。这样的公司，可以有一两个具体的业务做得不错，但是整体却可能很烂。如前所述，这可能是因为他们没有真正的可以“上接天（站在公司全局看问题）、下接地（站在具体业务看问题），中间能通气”的“战略解读层”。而公司错误地把这些“业务能力很强的人”错误地当做了“老板的智囊——战略解读层”了，把他们放在了高管的位置。
这种现象很常见，做咨询的时候会经常碰到这样的公司，公司在小的时候老板带着一群业务骨干，干得风生水起的。然而，要跨越到一个新的阶段（通常是公司想转型升级），问题就出现了。这些业务骨干被放到了“高管”的位置上，但是却不具备相应的能力，即我所讲的“高阶的执行力”。他们没有能力站在公司的全局看问题，没有办法看得更长远，没有办法解决问题，没办法明确任务。其实说到这里时，大家可以很清晰的发现一个特点，作为的一个执行的高手，思考和解决复杂问题的能力才是高效执行的一个根本，否则，只能沦为一个“做事的人”，但是还无法成为一个“做市的人”。再往底层分解时其实就是所谓的执行能力，而这种能力主要考验的就是一个人想办法解决问题的能力。简言之，就是把信送给加西亚的那个人的那种能力。这时候麦肯锡的金字塔模型是最有效的。换言之，对这些人进行“执行力”提升的培训，麦肯锡的“金字塔原理”结合具体的业务实践，比那些培训大师的鸡汤可能会更有效。这本来应该是我们从小学开始就应该慢慢培养的能力，但是可惜我们之前的教育只注重“知识”，不注重思考、研究和解决问题。所以，很多人工作还要从头开始学习这种能力。当然，在这一层面，“思维力和创新力”一样很重要。创造性的解决问题的能力，并且能站在更高层面看问题，就是基层人员的晋升之道。换言之，晋升的依据，应该是一个人是否具备了相应上一次人才该具备的能力，而不能仅仅依据他当下的业绩。其实，在我的互联网黑马公司里面就一种存在着这样的一位职员，每每指派任务给他时，除了第一时间响应外，他解决问题的能力也尤为的突出，仅两年时间就被晋升为部门主管。
记得有一次公司组织有关于“真话、实话”的征文演讲活动。对于这类的活动公司里的主管人员也是并热衷参加，每次要求报名是也是推三阻四的。针对这种现象，这位职员并未急着从主管身上着手，而是转变了一种思路从基层员工开始切入。他随即申请购买了一些小礼品，每天利用用餐时间，组织人员在公司食堂门口进行宣传，并借助小礼物鼓励员工参加。在他的这种宣传和诱导攻势下，公司里的很多基层员工也都参与了此项活动。同时那些原先不参加的部门主管，迫于压力也都纷纷加入了此次的演讲征文活动。结果仅仅是因为思路和方法转变，就使得整个活动顺利的开展下去。除此外，另外一件事情也是足以说明他的执行能力的。集团曾开有一家餐饮门店，虽然生意火爆但却月月亏损。领导抱着试试的态度让他去负责餐饮门店的经营改善。可仅过去两个月的时间这家餐厅就实现盈亏平衡。事后领导在问他是怎么做到时，他却笑着回答领导说是采用的金子塔原理。他说：他进入餐厅调研后，将问题一分解发现菜品没问题、客流没问题，剩下的问题只有客单价了，而餐厅的营业额构成又是由客流量乘客单价得出的。因此他就协同厨师长对菜品结构进行了调整，将低价菜肴数量比重降低的同时，增加了高价菜肴的数量，客单价提升客流量又没减少，餐厅的收入增加了自然餐厅的就能够实现盈亏平衡了。其实，任何一项执行力的背后往往都是执行者的思考与解决问题能力。如果一个执行者仅仅是简单的照搬执行，显然是很难获取很好的执行效果的。而在通过对上述执行力三个层面的能力进行分析后，可以看出“执行力就是一套思考和解决问题的方法、逻辑”。他的起点是解读能力，就是对老板所提出的思想和概念进行解读，他终点是对于细小事务的思考与问题解决能力。其中总经理/副总经理需要具备的是解读能力，也就是执行力中的高阶能力，不然这个企业的发展就要完全靠运气（老板）了；
总监/部门主管这些经理人，则需要具有中阶能力，具备思考和解决复杂问题的能力，解答难点、重点问题，否则会累死总经理；
而一般职业经理最少要具有低阶能力，这样的团队组合才实现有效执行力，否则光有想法而没有行动，一切也只能是成为一种空谈。
现实中很多企业执行力之所以低下就是因为这三种能力的缺乏所导致的。在管理学中也曾有这样的一个公式，一个100%目标经过层层打折最终只能达成50%效果（见执行力折扣图）。其核心的原因就是缺乏对执行力的深度理解，以及对执行力就是一套思考和解决问题的方法、逻辑”的基本认识所导致的。因此，加强上述三个层面能力建设才是企业打造执行力的根本之道。
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