4.企业文化与管理执行力 企业文化不是一件漂亮的外衣，或者说不仅仅是一件漂亮的外衣。通过企业文化建设，总结提炼一套先进的文化理念，设计一套漂亮的文化手册，开展丰富多彩的文化活动，营造积极向上的文化氛围，树立个性鲜明的文化形象等，无疑是必要的。但企业文化说到底是一种执行文化，不是一种装饰文化，不光是给别人看的。因此，企业文化必须落地，变成管理执行力,文化力与执行力是一体的。或者说，企业文化建设作为一个系统，本身就包含确立理念、明确规范、操作执行几个要素，是一个完整的体系。 目前，在企业文化研究和实践中，缺少对文化理念到具体执行转换过程的探索，对如何成功转换感到困惑，拿不出切实可行的办法来，这是迫切需要解决的问题。 解决企业文化落地问题，首先要使企业的文化理念能够落地。企业文化理念是企业经营管理的“圣经”，“圣经”的定格既不能好高骛远，也不能过分保守，要在对企业文化现状科学调研与评价的基础上，把企业市场环境的特殊点、管理经验的成功点、优良传统的闪光点、发展过程的主要矛盾点、领导者行为方式和工作作风的独特点、员工心理期望的共识点、未来发展的目标点等聚焦在一起，制定出既有前瞻引导力又切实可行的“圣经”。其次要念好经，不能把经念歪。因此要在建立包括组织、规划、教育和物质基础保证体系的基础上，各层管理者要当好牧师，做好传播，防止文化传递失真，争取最大限度的共识。只有有了共识，才能为理念转化为行动奠定基础。第三是要把“圣经”贯彻与经营战略制定实施，与企业体制的创新，与管理变革，与精神文明建设和思想政治工作创新结合起来，把它转化、分解、细化为可执行的任务目标与具体规范和标准，尤其要善于利用制度这一载体，通过用先进文化精神改造现有制度，建立体现先进文化的新制度，以此确保“圣经”的有效实施。同时，要通过树立文化楷模、开展主题文化活动，建立文化礼仪，营造文化氛围等使“圣经”得以强化、固化与执行。最后，还要注重文化评价。采用一些科学的方法检查、考核与评价文化建设的成果，防止流于形式。 做文化不是炒概念、喊口号，要像美国人那样，凡事“Let me have a try”，千方百计把好的理念和想法变成现实，这就要写好经，念好经，行好经，还要做好检查，形成一个循环，然后再循环，再提高。最终使文化转化为管理执行力，转化为生产力。 5.知识所有者文化与资本所有者文化 在传统企业，稀缺的资源是资本，其生产过程主要是资本与劳动者结合的过程，资本所有者(企业出资人)在企业权利关系中处在主导地位。因此，资本所有者决定着企业文化的方向和主脉。 随着生产力的进步，资本的极大丰富，科技水平的提高以及劳动分工的细化，知识的重要性凸现出来，稀缺资源逐渐由资本转向知识，至少知识与资本同等重要。其生产过程是资本、知识与劳动的结合过程，因此导致知识所有者和参与者(CEO及其经营团队)在企业权利关系中的地位提高，知识所有者以自己的技术创新能力、制度创新能力和管理创新能力在企业权利关系中获得自己应有的地位。随着知识所有者的这种地位越来越高，他们对企业文化的影响越来越大，甚至逐渐对企业文化主脉和方向起决定作用。 与资本所有者决定地位相适应的企业文化，核心是谋求利润最大化，这是资本的属性决定的。而在知识所有者起决定作用的企业里，随着股权的稀释和社会化，企业文化也逐渐向“社会化”方向演变，企业更加追求长远利益，力图基业常青；追求社会利益，力图增加公共价值，与社会共同成长。像有些美国企业就提出，利润已经不是企业惟一的目的，它只是企业服务社会的“副产品”。再加上经济全球化给企业带来的市场观、信息观、竞争观、盈利观、资源观、人才观等一系列挑战，传统的企业文化正在发生转型。 由此看来，随着我国企业的转型和股权的改造，以资本所有者文化为主导的企业文化正在弱化，知识所有者文化对企业文化的影响正在上升。企业文化的理论和实践工作者必须关注这种变化，打破资本所有者文化决定企业文化这种单一的文化建设模式，探索资本所有者文化与知识所有者文化互动融合的企业文化建设模式，从而实现企业文化在内容和形式上的全面创新。 6.企业文化与老板文化 为便于研究，我们暂且淡化资本所有者代表(如董事长)和知识所有者(如CEO)的界限，把他们统称为“老板”(企业家)。所谓“老板文化”，就是老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的综合体现。 有不少人说，企业文化本质上就是老板文化。这句话有一定道理。因为老板在企业文化建设中具有特殊地位与角色，如在企业文化建设中，他们是倡导者、培育者，也是身体力行、率先垂范者；在企业文化变革与创新中，他是推动者；在解决企业文化冲突中，他是主要协调人。用一句话说，老板是企业文化的旗手，旗手指向哪里，文化就向哪个方向发展。试看日本的松下、美国的GE和中国的海尔的企业文化，不都明显带有松下幸之助、杰克?韦尔奇和张瑞敏个人的影子吗。 为什么老板个人对企业文化会有如此大的影响？主要来自两个方面：一是老板个人拥有的特殊地位和权力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使组织成员接受他的意志和理念；二是来源于老板个人的魅力，他有更多的机会施展这种魅力，潜移默化地影响组织成员接受并模仿他的思维方式行为风格。因此，从一定意义上讲，老板文化决定着企业文化的方向、主流、品位与风格。尤其是在市场经济条件下，“老板文化”中蕴含着敢于创新、善于冒险、勇于拼搏、乐于奉献的企业家精神，这种精神是当代企业文化建设最重要的资源，因此，老板文化理应成为企业文化的核心。 但老板文化不是企业文化的全部。企业文化是企业全体成员(文化因子)在共同劳动与沟通中形成的共同信念、规则与习惯，老板作为一个特殊文化因子，尽管在整体文化形成中影响作用大一些，但不可能整体替代，只能说老板任职的时间越长，其对企业文化的影响越大，且老板文化与员工意识契合的部分，才能演变为企业文化。 正确认识企业文化与老板文化的关系给我们的启迪：一是老板必须当好企业文化建设的旗手，没有旗手的积极推动，企业文化建设事倍功半；二是老板个人不能唯我独尊，用一个人的大脑代替所有人的大脑，用一个人的思想代替所有人的思想，这不是健康的企业文化。如果采取这种做法，往往在他离职后，企业要为他“还债”的；三是企业称职的老板不宜频繁更换，避免企业文化的割裂。眼下我国国有企业由于体制原因，企业老板频繁更迭，三四年换一任，多数老板又不太注重文化的传承，各说各话，各唱各调，导致企业优秀文化流失，不容易形成具有个性的主流文化。我们说海尔文化有个性、联想文化有个性，是因为张瑞敏、柳传志在他们的企业精心经营十几、二十几年，老板文化融入企业文化，因此它有个性魅力。为了解决企业文化传承问题，除了建立比较科学合理的老板任期制度外，我主张考核企业老板不光看资产增值和利润完成情况，还要增加一个指标，即要考核文化增值状况，如果老板在任期间以牺牲优秀道德、商誉为代价，企业文化贬值了，即使有形资产增值了，创造了一时的利润，综合评价老板也不合格。所以说，老板要当好旗手，意味着首先要从前一任旗手那里传承优秀的文化精神，在此基础上不断创新，才能够使企业文化个性更鲜明，无形资产更丰厚。 | 
