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本文既是作者的读书心得，也是其多年教学与人生经验的总结，还爆出了已先后3次为中央政治局集体学习讲解的清华大学文科资深教授、苏世民书院院长薛澜原本在卸任公共管理学院院长后，计划去欧洲顶尖公共管理研究机构潜心研究的“往事”。
图文无关
作者 | 钱小军（清华大学苏世民书院副院长）
利用五一假期捧起新鲜出炉飘着墨香的《要领》，一口气一天就读完了。掩卷沉思，感慨良多——此生阅读过的书籍不在少数，能像手上这本《要领》那样引起我如此强烈共鸣的，为数不多。
不仅因为这是一本关乎领导力的书，而领导力也属于我的教学与研究领域，我深深认同“谦逊”、“本色”、“服务型领导”、“同理心”、“勇气”等领导力核心要素；
更是因为汉尼斯校长的“领导十得”多来自于他作为斯坦福大学管理者（院长加校长）近20年的实践与心得，而我在教研工作之外，也承担院系行政管理工作多年，虽然我的职位与汉尼斯校长不能相提并论，但他书中谈到的很多观点、涉及的很多情境，也是我工作当中曾经感悟到和遇到过的，很有英雄所见略同和终于找到良药的兴奋。
我在经济管理学院工作多年，与众多企业家、企业管理者、特别是我教过的学生、校友多有交流，我对他们的领导力认知与实践能力以及带领团队中产生的困惑颇有了解，虽然他们的工作场所不是大学，但《要领》所阐述的领导力素质既适用于大学，也适用于大学以外的工作情景。
我深信这本书必能为他们答疑解惑，也必能引起他们的强烈共鸣和深刻思考，正如它的译者、我的同事、清华大学副校长、教务长杨斌教授在译者序中所说的那样，这本书“绝不是在领导力著作的巍巍邺架上增加的‘另一本’”，而应当是他们“最该读到的‘那一本’”。
与《要领》共鸣颇多，精选其四，分享如下。
（来源：“清晨的领导课”微信公众号）
01 共鸣之一：谦逊
没有自信绝不会有领导力。
但汉尼斯校长认为，谦逊才能让我们真正建立自信。他说，“懂得反思自己与生俱来就享受到的一切会令你变得更加谦逊”，我对此深有同感。
我从小在北京生北京长，在北京上学，之后有机会出国学习，再后来回到祖国在清华大学工作。我常想，如果不是我的父亲（出生在苏北农村的贫雇农家庭）当年冒着杀头的风险跑出来参加新四军（为此还隐名埋名），在部队中成长为领导干部，解放后调到北京工作，我们家就应该跟我父亲那些发小的家一样，一直待在苏北农村，那就不会有如今的我了。
1977年我从插队的北京郊区农村考上大学，也是因为我幸运地赶上了高考制度的恢复。本科毕业后，我幸运地留校工作，两年后参加在职研究生考试，又幸运地被系里选定改做公派研究生去美国学习。
我的经历中有很多这样的“幸运”——今天的我不是因为我比别人更聪明，而是因为我比别人更幸运地有机会获得更好的资源。认识到这一点的确有助于我在很多时候保持谦逊。
知道自己的学识有限，认识到“自己绝不是房间里面最聪明的人”，才能够让我们学会欣赏别人，倾听他们的意见。我的经验告诉我，当别人意识到他们的意见得到重视的时候，他们就感受到了被尊重。
只有感受到被尊重，人们才会愿意跟我们一起努力工作。刚愎自负从来就不是领导力的素质，是色厉内荏的“纸老虎”。我生命中遇到的所有拥有强大领导力的人，无一不是既坚毅自信又虚怀若谷。
汉尼斯校长既是杰出的计算机科学家、成功的创业家，又是世界一流大学校长，无疑是个非常成功的人。他的学识渊博、功勋卓著，首先来自他始终如一的谦逊品格。因此，一个人首先要学会谦逊做人，才能谈得上是否拥有领导力。
斯坦福大学原校长约翰·汉尼斯（来源：“湛庐文化”微信公众号）
02 共鸣之二：服务型领导
“领导即服务”，认识到这一点并不容易，因为所有的下属都认为自己要服务于上级，而上级也往往认为下属应该是支持自己工作的。
“作为领导者，你应当服务于你的下属——他们重担在肩，而你的工作应是帮助他们尽可能地达成有效工作和保持高效产出。”我对汉尼斯校长的这一观点深表认同。
在管理沟通课堂上我也曾对学生们讲过，不要因为“忙”而不理会下属的需要，当下属需要我们的帮助而我们却不及时地给予回应时，下属就会无所适从，工作效率和工作绩效就会发生问题，久而久之下属的工作积极性也会受挫，最终影响的就是我们共同服务的组织。
每个人都会非常乐意与“有求必应”的领导合作。但是，“有求必应”不意味着下属需要什么，你都一定要提供什么。有些时候你需要拍板决策，有些时候你需要提供信息或资源，有些时候你或许需要“授人以渔”，有些时候你或许需要挽起袖子跟大家一起干，更多的时候你需要承揽风险和责任。
在我的工作经历中，只愿意高高在上发号施令，不愿意与下属一起分担工作（即使是非常需要的时候）或者不愿意承担风险帮助下级推动创新的上级不乏其人，严重影响了团队工作的积极性，阻碍了组织目标的达成。
我认为，服务型领导与其领导的团队之间的关系应该很类似于中国传统武术推手中的双人对手，“上下相随，随屈就伸，沾连黏随不丢顶”（王宗岳《太极拳论》），在这种相扶相依、响答影随的互动中，团队才能够达到理想的工作状态。
（来源：“湛庐文化”微信公众号）
03 共鸣之三：通过成就他人来成就自己
丹尼尔·平克在《驱动力》这本书中谈到驱动力三大要素之一，即目的和意义是驱动人们长期坚持和忘我投入的根本原因。领导者不仅应当有能力发现平常工作当中的目的和意义，并且应该能够通过有效的沟通向团队传递目的和意义。
2015年秋天，作为清华大学经管学院副院长的我，开始负责学院的MBA项目。MBA教育中心有20多位工作人员，负责从招生、培养、课外活动，到国际合作与企业互动等方方面面的工作，工作异常繁重。
有一天，一位资深职员同事跟我说，MBA教育中心的工作没有显示度，没有成就感，超过80%的时间都在替那些不到20%的学生处理因为他们自己的不小心而造成的各种问题。
她的话引起我的深思，我觉得自己得做点工作，来帮助我的同事们改变他们对工作的看法。
于是，我组织了一次MBA教育中心全体工作人员会议，给大家讲了杨斌教授多年前在为他翻译的《沉静领导》所做的“译者跋”中提到的“米里亚姆小姐”的故事。
米里亚姆小姐是麻省理工学院斯隆管理学院的一位“历史名人”，作为职员工作了超过50个年头，负责硕士项目各项行政事务。
她的工作与我在MBA教育中心同事们所从事的工作几乎一模一样——繁重、细碎，但她乐此不疲，对待每一位学生都像自己的孩子一样（虽然她自己并没有孩子）。
她50年如一日的爱岗尽责与无私奉献赢得了斯隆师生们的崇高敬意，毕业多年的校友集体向学院赠送了米里亚姆小姐画像，学院以她的名字命名了位于学院教学楼的一个“面向查尔斯河阳光明媚景色宜人”的大厅，并把她的画像挂在了那里。
学院还以她的名义设立了奖学金，以表彰对学院做出突出贡献的硕士生。
米里亚姆小姐就是这样不显山不露水地为学院的发展默默工作，她的精神影响了一届又一届的斯隆学生们。
故事讲完了，大家都沉思不语。我接着说，每当我们听说某一位MBA校友取得了什么成就，我们是不是都会由衷地为他（她）感到高兴？内心是不是都有一些自豪感油然而生？那是为什么？
那是因为他（她）曾经在我们的项目学习过，我们曾经为他（她）服务过，我们会觉得他（她）的成长过程与我们有一定的关联。“所以”，我说，“我们的成就，在于我们成就了我们的学生。”
在我60岁生日的时候， MBA教育中心的全体同事送给我一本他们精心设计的纪念册，其中一页上就写着上面的那句话。我很高兴，同事们听进去了，记住了。
当我在《要领》书中看到汉尼斯校长的话：“我的职业生涯很大程度上正是通过成就他人来成就自己的”，怎能不激荡起我的强烈共鸣呢？
本文作者钱小军教授资料图（来源：清华大学经济管理学院官网）
04 共鸣之四：为社区和组织挺身而出
汉尼斯校长年轻时的梦想是在全世界最杰出的大学做教授，研究自己酷爱的计算机科学。
但他在“美梦成真”入职斯坦福大学电子工程系成为助理教授后的40多年里，数次因为社区和组织需要而挺身而出，走上了一系列的管理岗位，并成为伟大的领导者。
看到汉尼斯校长的经历，不禁让我想起我的前同事赵家和教授，因默默倾己所有创办“兴华助学基金”资助贫困学生，最终连遗体都捐献给了祖国医学发展事业的他，逝世数年后才被世人所知。
他最爱教书，“最高兴的时候，就是讲一个问题，别人听懂了。”就是这样一位被称为“清华园里顶级聪明的人”，却三次挺身而出，从学术岗位转到管理岗位，从本专业转到另外的专业，“每次都因为学校新建了专业或机构，需要人带头‘拓荒’。”
人们这样评论他，“以他的聪明，留在无线电系，奔个院士很有可能，可让他转，他就转，一点折扣都不打。”
我的现任领导、清华大学苏世民书院院长薛澜教授也是这样一位能为组织和社区需要挺身而出的人。
2018年夏天，薛澜教授即将卸任清华大学公共管理学院院长。这个岗位他做了20年，不难想象，在公管学院从无到有，再到发展壮大，成为国内数一数二公共管理学院的过程中，他经历了多少艰难坎坷和不眠之夜。
薛澜教授已经做好了自己卸任后的规划——去欧洲顶尖公共管理研究机构潜心研究，总结深化自己这么多年的学术积累，以推动公共管理学科的进一步发展。
为此，他完成了各项联系工作，只待卸任。可是，当大学希望调他担任苏世民书院院长时，他也二话没说，改变了原有的计划，接受了新的挑战，继续努力工作。
“不要因为你喜欢这个头衔或者随之而来的职务之便而接受这份工作，而是要因为你想服务于你的教师同事和全体学生才做出选择。因为这才是这份工作全部的意义。”汉尼斯校长是这样做的，赵家和教授是这样做的，薛澜院长也是这样做的。
我很认同这样的价值观，尊敬他们，很幸运能跟这样的人做同事、一起工作。我深信，只有秉承这样的价值观，领导者才能够有勇气有担当为组织和社区发展进行决策——哪怕这样的决策可能给他们自己带来风险，也才能够真正赢得人们的认同与追随。
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