你的企业文化变味了吗？

企业文化，是一个抽象的概念。百度百科说，企业文化又叫组织文化，是组织由价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。

这个表述，用概念解释概念，依然不甚了了。但其释义中至少有两点值得引起思考：第一，不仅仅企业有文化，任何一种组织，都有一种文化；第二，任何一种组织的文化都是特有的，也就是说，各不相同。

一句俗话说，有人的地方就有江湖。江湖，代表了在中国的传统观念当中，一种文化的分支。在中国社会，自古就有庙堂和江湖的区别。庙堂指高高在上，我们可以理解为大企业的“集团文化”，而江湖则代表了基层一线普通人的生存方式和生存状态。

如果人们没有组织起来，把每一个人看成是独立的原子状态，非组织之间有没有文化？可以确定的是，每一个个体，都有自己的价值观，行为方式，这是个人的文化。这个文化不是指狭义的知识水平，而是一个人凭什么判断何为对，何为错，何为优，何为劣。这种潜在的左右人思想观念的价值观当中的DNA，即是个人文化。

人是高度社群化生活的动物，从人类诞生之日起，任何一个人几乎不可能完全跟他人不发生任何关系而独自生活。在今天，我们的衣食住行，使用的每一张钞票，甚至每一次的喜悦和沮丧，都跟他人有关系。大到国家，小到家庭，都是我们身处其中密不可分的组织。

所以，赫拉利在《人类简史》中对文化进行了很恰当的阐述。他认为，人类的各种组织，依靠“想像”和“故事”而连接在一起，大家一起为了这个想像和故事而共同努力。

比如说“炎黄子孙”，“儒家文化”，“仁义礼智信”这样的共同的抽象概念是某种想像，让所有中国人认同，我们的身份是一致的。

在企业内部，企业的使命、愿景、价值观，甚至是企业的名称，企业的色彩、LOGO这些触目可及的符号体系，让所有员工认同，我们是同事，我们是这个公司的员工，并且为了共同的公司目标而努力工作。

1

梁山好汉为什么走向了灭亡

梁山好汉是一个非典型的组织，为什么说它非典型，有三个原因：

第一，它的成员非常复杂，各自的动机完全不同。有走投无路来的，有直接仰慕宋江的名声来的，还有想一起喝酒吃肉来的。

第二，没有明确的目标。大家聚在一起并不知道最终何去何从，宋江的目标自始至终是诏安，但是兄弟们很多并不认同，还有其他人是无所谓，对最终的目的从未考虑，随大流。

第三，大家之间没有明确的职责定位和技术分工。因为没有明确的目标，所以成员之间就没有明确的分工，没有职责，而只能按照自己所拥有的一技之长，等待组织有需要自己一展身手的机会。

但是，即便如此松散的梁山好汉，他们依然拥有某种企业文化的存在。如果把组织文化进行拆分，无论实战派还是学院派，普遍认同，价值观、使命和愿景是企业文化的三要素。

梁山好汉的使命是“替天行道”；价值观是“忠义”；愿景，或者说宋江的个人愿景是“报效朝廷”。对梁山好汉来说，使命和价值观是基本上得到大家一致认可的，而唯有愿景模模糊糊，不甚了了。

所谓的使命，是指一种超脱功利性的价值和意义，如何把大家统一到一起？这种超脱功利性，不是利己的，不是对自身的利益最大化，也不是物质性的，比如说吃喝玩乐，而是具有利他性，具有某种崇高的意义。

价值观，是指大家共同认可、遵守和奉行的行为指导准则（标准）。比如说，不忠不义的事情不能做，损害组织的事情不能做，到底是更快乐地工作重要还是拼命三郎的精神更重要，这些都考量组织价值观的厘定。

所谓愿景，是组织最终要达到什么样的目标，具体可实现的长期目标。

用三句话概括即是：存在的意义（使命）、行为的准则（价值观）、最终的目标（愿景）。

使命、价值观和愿景是组织的上层建筑，是抽象的，需要通过组织的分工安排（组织架构），将其具象化，可执行化（KPI），从抽象到具体，才能让组织有意义，有目标，形成日常的运营系统。

梁山好汉最后为什么导致分崩离析，或死或散的悲惨结局？恰恰在于，他们没有将组织的文化具象化。

如果梁山好汉是为了替天行道而聚在一起，那么在组织日常的存在运营过程当中，如何体现替天行道，需要做哪些事情才是替天行道？

另外，在组织的使命和愿景之间，对梁山这个组织来说具有不一致性。梁山的愿景是诏安，替国家效力。在这样的目标驱动之下，很显然是无法实现替天行道的。在当时的社会环境之下，替天行道的使命只能是除暴安良，杀富济贫，而诏安的愿景却是投降。所以，对梁山来说，使命就是个骗人的谎话，冠冕堂皇的理由而已。

使命感的虚无和扭曲，组织日常存在就失去了明确的目标和意义，大家表面上一致，其实动机并不统一，这是梁山这样的非典型组织最后瓦解的根本原因。

2

企业文化为什么会衰变

在企业初创期，组织可能并不存在明确的使命、愿景和价值观。某一群或者某一个聪明的人发现了一条道路，而机缘巧合的是，这条道路走对了。

在一个特定的环境之下，创业者们开创了一套全新的模式，提供当时市场环境下并没有过的产品或服务，以至于企业能够生存下去，并且不断发扬光大。

所以，任何一个企业从种子成长为参天大树，一开始的萌芽都是带着极度的“机会主义”特色。创业者们因为性情相投或彼此高度的熟悉（价值观）而走到一起，他们对未来有坚定的梦想和信念（愿景），并且这帮创业者以超越功利性的某个价值利益点而被市场、社会、他人所接受和需要（使命）。

一个企业就像一个人的诞生，精子与卵子的结合是一种机缘巧合，组织的模式、道路和对未来的信念同样机缘巧合，协调一致。

对年轻的组织来说，原始的诉求和动机是单纯的，可能仅仅是围绕生存而努力，占领更大的市场份额，被更多的他人认可和需要，让每一个团队获取更多的报酬。在简单的欲望与动机之下，组织成员能够做到心无旁骛，一心一意放大组织的价值，为了共同的目标和利益而努力。

在初创期，为什么成员之间能够最大限度地实现心无芥蒂，没有太多私心的协同合作？

第一，组织的利益来源非常单纯也比较有限。只有让产品或服务被更多的人所需求，组织才有可能为成员创造更大的价值。

第二，组织成员获得个人收益的途径非常有限。所有的利益都是组织所产生的剩余价值而带来的。

第三，组织内部的成员差异、等级分化尚不严重。比如说，由于处于初创期，不会有排资论辈的情况，也不太会产生官僚主义和形式主义。

但是，当企业壮大之后，组织内部的文化就发生了衰变。

组织的壮大，意味着收益的庞大，也意味着利益分配的多元化，而利益分配多元则必然带来不公平。同时，潜在的非正常渠道的利益获取方式就会不断被组织内部那些带着小聪明的人们发明出来。

随着组织成员的不断增多，成员与成员之间会形成不一样的、分散的非正式小团体，小团体之间有着不一样的脾气和味道，这就是所谓的亚文化。

对组织来说，亚文化的存在有利也有弊。从正面的角度来看，亚文化的存在提高了团队成员之间的凝聚力，是对组织压力、焦灼感的有效释放和缓解；但是，从另一个角度看，亚文化也有可能对整个组织造成分裂，离散于组织的总体目标之外，甚至造成小团体之间的敌对、个人中心主义、利益相互均衡等不利影响。

正当的组织文化发生衰变和演化，至少有三个表现：

第一，机会主义。比如，管理者关注在任期间内的短期利益，通过涸泽而渔的方式，追求个人价值的最大化。或者，腐败的存在，组织成员存在赌徒心理，只管眼前风光无限，不管走后洪水滔天。投机主义文化的盛行，是组织文化发生严重衰变的重要表现之一。

第二，个人中心主义。这一点最直观的表现，就是官僚作风出现并蔓延。组织内部掌握权利、掌握资源的人员会通过各种手段，让自己利益最大化，同时极力凸显自己的价值，突出自己在组织内部的存在感，以个人的欲望为中心，而不是以组织效率最优，不是以组织价值最大化为中心。

第三，形式主义。形式主义是虚伪价值观的落地化和具象化。为什么会有形式主义，其一是为了推卸责任，当某项目标出现，但是管理者却无从下手，形式主义的会议、发文等等旨在推卸责任，或者告示天下，我们已经在执行这件任务，实则毫无意义。其二，形式主义是为了投上所好。美其名曰学习贯彻，其实并没有真正得到所有人的共鸣和认同。

3

集团文化的副作用

当组织壮大之后，出现了层级管理和条线管理，组织的管理变得复杂多样，各种目标被逐一添加在组织肌体的内部，组织甚至有可能会出现：设定目标，监督目标，考核目标，考核监督目标，考核考核目标的怪圈，但实际执行目标的人却步履维艰，阻碍重重。

集团化的出现，是组织庞大的表现，也是权责分离，考核与目标不匹配，官僚和虚无主义形成的起步。

集团的成员一定是本业务领域里面最专业的人士吗？我想这一点应该可以有超过70%的肯定回答。但是，从集团到一线，最大的问题在于是脱节。

集团不去一线打仗，一线也无法百分之百地传递所有最为精确的实际情形，所以在专业和实战之间存在着一定程度的偏差，或者说，这样的专业性并不完全适合高度差异性和快速变化的实际市场。

那么，组织为什么需要一帮不打仗的人去指挥打仗的人呢？任正非发出的呼声，让听得见炮声的人指挥战斗，这是一种管理导向，但可能更是一种无奈。

从整个组织的角度来看，需要统筹资源，另外，组织也需要一些全局性的目标，这样的目标必须要有集团自身来实现，比如说新业务的开创、战略目标制定和分解、品牌价值的打造等等。

在战斗目标和指挥战斗之间，集团的价值，需要寻求到一个恰到好处的平衡点。集团统筹资源，明确整个组织的大目标，将目标实行分解，并且监督和管理目标的执行状况，达成状况，这些无可厚非。但是在干预目标达成实现的过程中，集团需要充分戒除掉蠢蠢欲动自己指手画脚的冲动。

当集团过度强化，权力过度集中，会导致严重的大企业病：

第一，组织效率严重低下。组织臃肿不堪，一帮人浮于事的人高高在上，指手画脚，侃侃而谈但是对一线的业务却毫无裨益，反而对一线的实际战斗造成各种掣肘。

第二，组织变得好大喜功。由于对一线的实际情况不了解，不重视，报喜不报忧，组织的官僚主义、个人中心主义、形式主义盛行。组织自以为天朝上国，麻木自大，发现不了新的机会和威胁，更谈不上自我变革。

更严重的是，当整个集团官僚体系之间互相包庇，互相为彼此站台，吹捧的时候，就没有人愿意去揭露对方真实的不足和弊端。整个组织成员全部成了“皇帝的新装”当中的看客。

第三，本末倒置，职责错乱。“存在感”如同一只到处乱撞的野兽，动不动就要冲破职责分工的笼子出来晃悠两下。对集团来说，同样需要强烈的存在感，这样的存在感从何而来？自然是不断地指挥、干预，各种要求、报表的提交，文山会海就会如同批头巨浪一样打在一线作战将士们的身上。

对集团本身来说，恰恰忽略了自己本该承担的职责和任务，战略方向不清晰，奖惩不明确，战术研究、新业务模式开创没有建树，而对一线的干预（或者夺权）却乐此不疲。

权力过度集中的集团化负面文化，造成组织资源的极大浪费，行政性事务消耗掉太多的时间和精力，而对于实际经营却毫无裨益。

4

如何保持企业文化的正当性和活力？

5月份，绿地集团爆出腐败案例：张雨婷老公史睿生实名举报京津冀事业部营销部负责人陈军与自己老婆存在不正当关系，并且自己的老婆还可能怀了对方孩子，再爆料张军存在严重的经济问题。

紧接着，绿地集团发布声明，已撤销陈军京津冀事业部营销部负责人的职务，并与其解除劳动合同关系。

作为绿地这样的超大型国有房地产企业，在收入高速猛增，而且具有国资的背景之下，企业文化出现衰变，几乎是不可避免的。权力的集中，资源的充沛，面对市场具有强大的竞争能力，做任何事几乎事半功倍的效果之下，让绿地这样的企业带着某种程度上的“帝国特征”，肥沃的土地上滋养官僚主义和腐败就是在所难免的。

如何始终保持企业文化的正当性和活力，这几乎是一个看起来无解的难题。尤其当企业庞大之后。放眼全世界，无数优秀的职业经理人，都试图通过自己的努力，让已经庞大了的企业再一次焕发当初的生命力，让大象继续跳舞，是最重要也是最难的挑战。

1981年，杰克韦尔奇成为通用最最著名最年轻的CEO的时候，他对这家企业进行了大刀阔斧的改革，以重新唤起组织的活动，重塑组织的文化价值。

比如说，他推出了关于公司业务“数一数二”的原则，所从事的业务领域内，在各自市场成为第一或者第二，对于不能达成这个标准的业务，要么关闭，要么出售。

韦尔奇提出了一套人员评估方法，称之为“活力曲线”。将员工分为三类：A类是满怀激情、勇于承担、思想开阔、富有远见的一类员工；B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键；C类，是指那些不能胜任自己工作的员工。

与此同时，韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。

但韦尔奇迅速削减了组织的层级，连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。

每项改革都是以战略必要性作为工作重点，目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。最后将近有20万人离开通用电气，原因不外乎服务部门被卖掉，或是服务部门虽然被留下来，但原有的工作却已经消失。

杰克˙韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。

同样，郭士纳接受IBM的时候，面临的困境几乎是一样的。他同样开启了断臂求生的再造之路，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

让企业文化始终保持正当性和鲜活力，很显然，第一，需要对企业进行业务领域的再造。

对组织来说，均衡是可怕的。所谓的均衡，是指组织的发展达到了一个平静的状态，无论在企业内部还是外部市场都波澜不惊。在均衡的状态之下，组织会安于现状，稳定的经营业绩、稳定的收入状况、均衡的利益分配格局和高度自洽的团队协同。

在某种意义上，均衡的企业已经失去了对目标追求的冲动和新鲜感。当组织目标变得虚无（可有可无）的时候，成员的个人目标就会潜滋暗长，亚文化盛行。

打破均衡，需要寻求新的增长点，开辟新的业务领域，打破成员之间既有的关系和融洽，给组织成员在能力上的重新挑战和淬炼，通过新的目标，新的努力奋斗，再一次唤醒文化的正当性和鲜活力。

第二，组织的再造。如果说业务的再造是对事情的折腾和重建，那么组织的再造就是对团队和人员的折腾。

马云在前年湖畔大学的演讲当中，专门讲到了这个话题。他认为，组织需要不断配合战略做调整。阿里巴巴分久必合合久必分，如同魔方一样不断多变，是为了让组织不断适应战略的重新制定。

从另一个角度，组织的再造，让组织成员在不断的重新搭配中彼此适应，挑战自己的能力陷阱，没有其他的时间和精力去打自己的小算盘，从而消除亚文化，同样也消除均衡，在一定程度上消除掉官僚主义和形式主义。

5

你的企业文化变味了吗？

企业文化，犹如外衣，在鲜明的外衣之下，让更多的他人第一眼认清你，另外，彼此相互认同和欣赏的同志加入到共同的阵营中来。

但是，衣服穿旧了会慢慢模糊，失去鲜明的识别特征。而穿衣服的人（组织）也会淡忘这套衣服为自己带来的身份象征和定位，一些不恰当的举动，言行不一，表里不一就悄悄出现了。

世界瞬息万变，商业世界更是日行千里，在愿景、使命保持正当性的前提之下，组织的价值观需要不断与时俱进。价值观一方面要适应时代的需求，另一方还要适应组织内部的改变。

当组织内部的各种亚文化甚嚣尘上，甚至成为约定俗成的显性文化时，组织就需要具备敏锐的嗅觉和勇敢的蜕变之道。