作者：财源大街／young.lee
前述
供应链线上平台的核心目的是通过IT化手段实现对物流（或服务）、信息流、现金流的高效整合，实现对供应链生态系统的效率整体提升。
在三流整合的操作实务中，物流和信息流掌握在行业运营者手中，操作中完善情况比较理想，甚至在一些平台中已实现具有链条结点的网状结构，稳定性强。目前绝大部分供应链生态系统的现金流部分需要行业运营者与行业外的金融运营者结合才能完成，现金流部分是当前供应链生态系统效率提升的短板。
供应链金融线上平台的核心目的是通过IT化手段，强化现金流与物流、信息流的结合能力，提高金融行业对整个供应链生态系统的参与和服务能力，实现对供应链生态系统的效率整体提升。
在需求相对刚性的行业中，从长期的角度看，这些行业绝大部分时间段里现金流为正，所以在产业中的供应网络、供应链条、单个结点中，金融运营者在三种结构里寻找业务机会的便利性是由高至低的，风险控制能力也是由高至低。供应链金融目前处于围绕核心企业或核心结点的链条的线上化作业阶段，还没有触及行业的网状结构，因此当前供应链金融的核心本质就是产业链上下游中小微企业依托核心企业的资信来提升企业的信用，用自偿性贸易融资或应收账款方式，获得银行或第三方金融机构的授信。
已实施内部ERP系统的核心企业基本上都已具备了信息流，物流，现金流线上化整合的基础，金融运营者当前应该主要从“支付结算”和“融资”实现现金流的线上化。交易所机制的“支付结算”和“融资”与物流、信息流的整合已经非常成熟，这类行业的金融属性强。家电行业的一些头部企业，通过自建财务公司的方式，实现了三流的较好结合，这实际上是通过金融机构或牌照往供应链的下沉实现的。但大部分行业供应链生态中的“支付结算”、“融资”与物流、信息流的线上化结合还有比较长的路要走，是当前的工作重点。
“支付结算”和“融资”作为现金流的价值体现，支付结算是现金流通的管道，从单一“融资”客体出发，可以从控制支付结算和控制货物两个方面来有效确保”价值流固化“。”支付结算“，“风险管控”为实施批量融资和稳定性提供保障。
本文选择一家传统的做智能终端产品的企业建设供应链线上平台作为案例，从核心企业的视角看供应链金融展开阐述分析。
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为什么要做
从整个产业链条深度上看，作为电子行业来讲，中间的环节比较多，无论是在上游还是在下游。同时因为这个业态的特点，作为核心企业的供应商数量以及经销商数量同样比较多。
1、供应链金融作为整个供应链生态系统重要一环，目标是使其“效率整体提升”。核心企业有打造整个生态圈闭环的意愿，为实现效率提高的动力，稳定，维护上下游关系的责任，积级响应国家对供应链金融政策的大环境因素。
2、 对核心企业的上下游中小企业来说，淡化了银行看中的企业规模、财务报表，这恰恰是中小微企业的弱项，而更看中企业的交易历史记录、合同执行能力和贸易的连续性，使银行跳出单个企业的局限，凭借核心企业的信用增信，对核心企业与上下游企业真实的交易进行资信捆绑，通过资金的封闭运作，降低了相对弱势的小企业准入门槛，使上下游中小企业可以快速通过核心企业的资信获得银行的授信，合力共盈的需求。
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怎么做？
对于制造业的核心来说面临一个很大的挑战，就是供应链的管理（供应协同、生产协同、需求协同、资金流协同、物流协同）各种挑战都交叉存在。其中供应链金融在供应链中作为重要的一个闭环，就是要解决在金融的视角来讲的痛点。
1、去掉一切的中间环节，提升整个产业链条的价值。
2、聚合最优的资金给到需要资金的一方、需要钱的中小企业,促进整个生态圈良性循环。
3、打通上下游，实现三流合一（信息流，物流，现金流）。
4、嵌入或链接金融机构、第三方物流、第三方交易市场。
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问题／机会和壁垒
问题：
银行给企业贷款看中企业规模和财务报表，而这些恰恰是中微小型企业所缺乏的。
机会：
企业通过自偿性贸易、应收账款融资的方式获得企业或第三方金融机构的授信。
壁垒：
需要核心企业打通产业链上下游并获得包括资金方(银行,保理公司等)，融资企业，物流公司等的信任并将其整合。
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对核心企业对要求
核心企业对供应链条的信息流，物流，资金流的稳定和发展起决定性作用，核心企业对项目的理解程度，各部门间对项目业务的配合与衔接，内部SRM，SAP系统与供应链金融系统对接等，都直接影响项目的快速落地。
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风险控制设计
在金融领域，核心一定是风控。若风控不到位，暗藏已久的“雷”终会爆发。围绕核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，并把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低的金融服务。
1、信用风险控制
资金方的授信是通过核心企业来进行信用增级(不占用已有授信额度)，是通过真实贸易中，核心企业的购买或者销售能力来做到的。这一点，是区别供应链金融与授信（就是传统的主体授信）的核心。
信用风险可通过贸易背景来实现风险隔离（融资业务与非融资业务分开），风险转化（业务法规，操作风险和道德风险）。
2、操作风控控制
操作制度的完善性、操作环节的严密性和操作要求的执行力度问题可以通过
操作平台制定出相应“角色”，“权限”，业务流程按制定好的工作流执行，操作和确认角色分开，关键操作双岗位制。
3、信息流风控控制
信息数据安全，可信，不可篡改的保障可实行多重安全防护，从供应商信息入网，用户权限分配，安全后台登陆控制实行实名认证机制，如，结算账户打款验证，绑定手机号，CFCA集成安全Ukey登陆绑定，确保操作不可抵赖性。
对信息流转可采用CA证书加密，签名机制，同时对在线电子协议生成电子签章及电子存证。
对有条件实行多中心化布署的系统，亦可运用成熟的区块链技术场景，防止数据被篡改，并将业务信息分布存储，完美保障信息安全，进一步提高资产公信力。
4、资金流风控控制
对电子票据，电子承诺函，单据开立，业务交易，支付结算相关流的风控控制是风控体系重点把控环节。电子票据，单据可采用”电子印章“技术生成不可篡改的数据及采用OCR识别技术识别真伪。
交易防重机制，防止重复转让，重复结算，自动预警，及时监控业务及账户异常。
对交易或支付结算制定相应风控规则，触发条件。实行事前，事中，事后风控规则控制。
采用会计记账模块，借贷平衡，亦可防止业务系统错误导致的风险交易出现。
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实施过程规划
1、实施发展规划
(1)整合创新期
目标：平台各相关角色对平台模式，业务流程达成共识，供应链金融平台与核心 企业内部系统打通。
策略：从线下业务移植到线上；
具体步骤：
1、沟通法务部门对业务流程，协议，提供合法、合规支撑
2、沟通财务部门对业务流程提供税务合规支撑及业务会计处理
3、SRM、SAP系统对接
4、资金方对接
5、支付结算、支付规则，出款操作处理
6、客户资料电子化、线上化处理
7、资质审查转向线上为主，线下为辅
8、应付账款导入或同步开立'商单'
8、电子签章、存证系统对接
9、风控规则、风控要素、风控流程处理
(2)能力拓展期
目标：拓展一级供应商，N级供应商积级参与到平台来。
策略：整合各级供应商，逐步丰富、完善平台产品能力，向传统供应链体系进行渗透。
具体步骤：
1. 丰富产品业务类型如（商单转让，商单贴现，随借随还融资，商单承兑，商单置换）；
2. 打通交易相关的全流程功能服务；
3. 优化结算效率，降低结算费用，降低生态圈成本；
4. 降低供应商资金获取成本及门槛，打通银企直联
5. 优化注册，认证，结算体系
(3)价值提升期
目标：塑造商业信用流转体系
策略：企业自身资源整合+外部各环节资源整合。
具体步骤：
1. 整合沉淀企业中台能力，并通过封装开放API接口，实现围绕企业产业链的上下游外部资源整合，形成企业开放服务平台能力；
2. 整合全流程监管能力
3. 拓展资金方渠道
4. 丰富业务范围，整合链上增值服务
5. 拓展toC周边业务能力
6. 维护用户粘性，对用户虚拟画像，自动获取用户需求
业务模块化，组合化能力打造
2、设计主体及法津问题分析
1、商单是什么?
商单是指开立方在平台上开立的电子<<付款承诺函>>,法津实质是应收账款债权。
2、法津依据？
是根据<<中华人民共和国合同法>>
3、平台价值分析
1、企业价值
核心企业： 缓解现金流压力，建立企业信用
供应商： 提供优质融资渠道，降低融资成本，缩短融资办理流程
运营主体： 收取平台使用服务费等费用，获取收益
银行，资金方：放贷安全，风控低
2、社会价值
建立诚信、透明、公正的商业环境体系
3、政策价值
落实国家监管政策要求
4、商单操作会计处理
1、商单开立方
借：应付账款-供应商
贷：应付账款-商单
2、商单支付方
借：应付账款-供应商
贷：应收账款-商单
3、商单接收方
借：应收账款-商单
贷：应收账款-x客户
4、商单融资
借：银行存款
贷：应收账款-商单
5、商单承兑
借：银行存款
贷：应收账款-商单
。。。等
5、业务场景及流程
1、某某核心企业供应商应收账款传统兑现流程图：
2、某某核心企业供应链金融平台流程图：
3、原始应收账款信息图：
4、”商单“（电子承诺函）图：
5、”商单“流转图：
6、流程说明：
(1)核心企业及其供应商、资金方申请入驻平台，平台对其进行企业认证并绑定电子签名；
(2)核心企业以其自身信用取得资金方（保理公司、银行、财务公司）对其提供的授信额度;
(3)核心企业通过SRM，SAP接口或批量导入每月应付账款
(4)供应链平台审核后供应商应收账款生成平台“商单”
(5)商单信息包括发票信息、OA阶段支付日、票据阶段付现日、金额、开立方、承兑方等基本信息
(6)供应商确定“签收”
(7)商单持有方可转让、融资、帖现、承兑、置换等业务
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END
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