处于疫情震流中心的经销商，如何见招拆招逆势增长？

疫情时起时伏，充斥着不确定性与无序性，这是当下经销商所面临的现状。不少经销商都在说市场不景气，业务不好做。包括在这次的北京疫情中，很多经销商可能连货都没有办法送出去，但是有这样一位经销商，凭借着一股子“认输不认命”的韧劲，反而在疫情中实现了业绩的增长。 

她就是北京国英鉴经贸公司总经理高晶晶，国英鉴经贸公司成立于2002年，先后合作国内外知名品牌10余家，公司的销售网络覆盖北京地区3000多家零售客户，包括大卖场、综合超市、大中型餐饮、及B2B，B2C等电商网络。公司形成了以商品批发代理为主业，以物流为支撑，从事代理、合作分销、服务终端、商品配送、第三方物流等生意模块。

在5月10号新经销团队开展的【战疫中增长】系列主题直播第一期当中，高总讲述了她是如何在严峻的疫情形式下，跟团队一起取得阶段性胜利的。

今天就来分享一下国英鉴经贸公司在这轮疫情中那些值得借鉴与分享的经验和做法。

国英鉴是如何备战疫情的?

所有的事情，首先都是关于人的事情，如果团队的心气散了，那么再好的策略也无法执行。

面对北京这轮来势汹汹的疫情，并且国英鉴还身处于疫情的中心区域之一朝阳区。这种情况下如何带好团队？高晶晶认为首先不能让员工在心理上感到害怕，要避免团队中负能量的弥散，于是作为老板的她去一线跟员工一起工作，搬货、打订单，同时每天团队做核酸，防护上也做好了保障，配备防护服、N95口罩，做到每日消杀。

做这些事情是为了让员工感受到整个团队是凝结在一起的，一个众志成城的团队，是展开业务的基础。

业务如何面对经营上的无序？国英鉴的做法总结起来就是保供，库存有序保障；保运，物流有序保障；保销，全渠道的运营。

国英鉴在北京建立了多个分仓，朝阳区、东城区等都有仓库，避免出现一仓被封控，全线业务瘫痪的情况。同时做到库存前置，深挖安全池，可能原本的库存储备只需要做到7+15，但是在疫情中显然不能遵循过去的做法，因为在路上的不确定的时间太多，所以国英鉴基本在月初的时候就把当月的货全部排单，确保公司不出现断货的问题。

有了足够的库存，还需要有相对应的运输能力，在保运上，国英鉴首先按照北京当地相关部门的要求，填写申请，进入到政府白名单当中，这样哪怕库房周边被列入静态管理地区，运输车辆也能够凭借申请下来的运输证进入库房，开展运输业务。

运输并不仅仅是把货物从A点运输到B点这么简单的事情，而是一个系统性的团队作业。哪怕已经拥有通行证和白名单资格，但是为了锻炼团队快速作业的能力，高总带领她的团队在疫情中进行应急演练，全员参加，哪怕是人事与财务也不例外，所有人每周都要去库房值班一天，清楚业务流程与库房位置。

这样一来，高总的团队中的每一个成员都能看作是U盘式的人才，一专多能，随时拔插，自由协作。比如说其中一个库房中午12点接到通知静态管理，厂商全员参战，8个小时实现分解与配货送货，解决订单400张，累计配送2万件货。

在感知到疫情来临前的风声时，经销商一定要快速组织销售人员把货分解到分销商，二批商，终端门店那里，加大门店与分销商的库存。

对于门店来说，手里有货，心中不慌，哪怕某一门店所处的区域被静态管理了，你的货在他店里堆的最多，周边的老百姓也会多囤这个门店的商品，这样货也是多卖的。

对于经销商来说，销售全部前置了，这样一来增加售卖机会的同时，也相对降低了物流频次与风险，既不用担心自己因为被静态管理导致货堆在库房里，也不用担心在销量暴增中手忙脚乱，因为仓储的压力相对而言是降低的。

解决了库存与运输这两个基础问题之后，接下来的难题是如何保销量，在这一点上，高晶晶先后从产品与渠道两个角度讲述了她的团队是如何做的。

首先在产品维度上，实现经营多元化与专注化的平衡。国英鉴经贸公司此前的主营业务是饮用水、饮料、白酒以及啤酒相关，在今年增加了休食品类，按照常理而言，休食在现在应该是处于淡季，但是疫情来临了之后，反而出现了淡季旺销的情况，通过产品结构上的合理搭配，实现淡季不淡，旺季更旺。

而在渠道维度上，国英鉴以全链路运营保销量。原因很简单，坚持某一渠道，做深做精，在过去可行，但是在当下，可能会出现挣不到钱甚至越卖越赔钱的情况。举个例子来说，北京疫情之后，由于禁止堂食，餐饮行业受到不小的打击，但是社区周边的生鲜的销量、电商、社区团购的销量都有起色。

对于经销商而言，可怕的不是挣不到钱，而是不知道怎么挣钱。许多经销商的公司在如何盈利这件事上是一头雾水，摸不着头脑的，就宛如公司的盈利处在一个小黑盒当中，颇有种地老农，看天收成的意思。

因此在内部的组织管理上，高晶晶采用数据化、精细化的方式，量化人效与钱效，包括店铺与产品的产出比，知晓每一分钱的来处与去向。数据的力量就在于拓阔看待事物的维度，增强企业的眼力、脑力与行动力，从零碎中抽象出共性，做到可以探清未来。

要实干，不要空想

对于很多经销商来说，可能受限于自身条件与环境，没有办法实现像国英鉴经贸公司这样去全渠道运营的能力，拥有多元化的产品结构。高晶晶和她的团队值得我们去关注的不只有上面这些具体措施，还要看到在这些实践背后，潜藏的方法论基础，也就是抗风险意识。

不论是预先准备分仓，做物流运输演练，还是调整产品结构，都是在以风险均摊的方式降低不可控性。

鸡蛋不能放在一个篮子里，这个道理懂得人很多，但是做的人又有多少呢？

许多经销商在疫情中认为大环境是不可能改变的，自己能做的只有听天由命。但是在高晶晶身上，这种心态是完全没有的。

哪怕自己身处北京这轮疫情的中心位置，也没有想过放弃，在疫情刚出现苗头的时候就积极的思考各个环节可能会遇到的问题，事无巨细，每一方面都做好了预案，并且身先士卒，跟团队一起在一线奋斗。

“危就是机，机就是危”，高晶晶在直播中如此说道。成功不是解决了某一个具体问题，因为解决问题的背后往往会诞生下一个问题，下一个问题解决了，还会诞生下一个问题，成功的关键要素是拥有面对问题的能力。

高总在直播中自嘲式地说：“草根商贸公司干起来的，以前是土匪军，到现在也就磨合成了一个土八路军”。但是这恰恰也是高总能够成为一个优秀的经销商的另一大原因，成长的自驱力。

国英鉴经贸公司所拥有的优秀领导和优秀团队，这些不是凭空从天上掉下来，不劳而成的，而是犯了很多错，栽了很多跟头之后，去总结和审视过去磨砺而成。

曾经的国英鉴经营着4000多个SKU，没有数据，土法炼钢，手工记账，花大力气挣小钱。老板在管理上看似高高在上，决定所有的事情，但是实际上把所有的担子全压在自己身上，这种倒金字塔式的结构，一旦受力的基准点出了问题，就可能导致整体的崩塌。

这时候的国英鉴，客户需要什么就卖什么，角色上更像一个零售商，而非拥有深度分销与品牌推广能力的经销商。以前是小店老板需要矿泉水，国英鉴就去找矿泉水，不论是什么品牌。但是现在是小店老板需要矿泉水，国英鉴有能力去说服小店老板进某一个特定品牌的矿泉水。

在管理上，国英鉴不再采用家长制，而是设立各个团队，以团队为领导核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”的阿米巴模式。

形式上的划分很容易，要让它运营起来必须有系统和数据的支撑，放弃费力不讨好的纯人工记账，用数据说话，这样就有了开源节流，精细化管理的基础。

“帐算不明白，钱是分不好的”，这是高晶晶在直播中聊到数据管理时说的原话。有了数据，团队就能清楚地知道自己单元产出，毛利是多少，净利是多少，成本是多少，成本都耗费在那些方面上，是物流、仓储、周转、税负、资金周转还是其他，在这些项目当中哪些是能够压缩的，以上种种都需要数据的支撑。

总结 

高晶晶带领她的团队在疫情中做了很多事情，涵盖业务的方方面面，去做这些事情，并非是她知道最后一定能够成功，而是因为只有做了才有成功的可能性。这些行动背后所体现出来的，是高晶晶作为决策者极其敏锐的抗风险意识，对环境变动的未雨绸缪，以及积极的应对心态。

而这些意识的形成又与国英鉴团队一直以来的实干精神与成长驱动力密切相关。

高晶晶的优秀，一方面体现在与其他经销商的对比，拒绝不作为，积极探索与实干；另一方面凸显在与过去自己的对比上，从依赖直接经验去经营生意，到依靠工具、方法、逻辑来管理企业。

面对疫情，高晶晶也曾失落过，为了匹配生意的扩大，开设了新的仓库，成本要增加，人员要增加，但是增长能不能达到预期，这是个未知数。

“但是我们不能有这种消极的心态，比我们差的人有很多，旅游业的、餐饮业的等等，那么我们还是在盈利当中，我们就更加积极的和乐观的去把整个队伍的士气给它带起来”她在直播中这样说道，满眼都是乐观。

在低谷，拥有不被绝望吞噬的勇气，在顶峰，保持虚怀若谷，保持理性。时代的起起伏伏不能被外力改变，那不如做一个理性的乐观主义者，坚持难而正确的事情，相信时间的答案。