狄更斯说“这是最好的时代，也是最坏的时代”。
这句话的意境太适合当下的消费品行业：一方面用户对于追求好产品的需求已不可逆，包括产品质量、设计审美、品牌价值、功能溯源等的要求越来越高，正是新需求与老产品之前的巨大gap给了新品牌的创新空间，是时代赋予的机会。
另一方面，经济周期和疫情肆掠下的经济活力下降导致消费疲软、存量竞争加剧以及市场投资信心放缓，给今年的消费品行业尤其是新品牌的生存发展带来严峻考验。
元能运动饮料就是在这样的环境中诞生，全力以赴探索0到1的过程。
什么是0到1，如何对其进行定义？
所谓从0到1，就是从赛道选择、产品规划与定义等无中生有的思考开始，通过产出解决方案（产品）的落地与初步运营，摸索出小范围、可复制、基础规模化的盈利平衡商业模式。
0到1的过程，是解决方案（产品）与满足需求不断咬合的过程，这个过程基于实际市场需求的认知越清晰，其满足需求的解决方案就要随着对需求的重新认知而一次次快速迭代；
0到1的过程，是产品流通环节利益分配摸索、建立的过程，与流通环节生态合作伙伴的利益共同体搭建是实现基础规模化的前提；
0到1的过程，是企业组织内生产力组建、形成的过程，这个过程会对其敏捷性、开拓性不断进行尝试而形成相对合适的组织构成。
总体来说，0到1是在正确方向下不断试错的过程，在短时间内完成0到1是每一个新创品牌的必由之路。
这条路，我给元能定了核心原则：聚焦。
聚焦两字看起来容易，要做到不易。业务聚焦究竟包含什么内容，以及如何操作，就以元能当下在做的与之分享。
讲聚焦，需要强调一点，在正确品类选择前提下。如果在品类创新或者品类选择阶段，那么过度聚焦可能会带来相反的结果，即在错误的道路上越努力越失败。
谈业务聚焦，很多朋友甚至行业专家首先说到的是市场聚焦或者产品聚焦，但我认为，最重要的是人群及其品牌心智攻击点的聚焦。以元能当下深耕的泛运动饮料品类为例，该品类主要分为三个细分子品类，包括以佳得乐为代表的国家定义的运动饮料(要在饮料瓶身宣称“运动饮料”四个字时，需要符合国家对其内容物含量的专业标准)、以宝矿力水特为主的电解质饮料和以脉动为主的维生素饮料。元能在做运动饮料的细分品类选择时，从1.0产品（也是我们的Demo版产品）的电解质饮料调整为当下2.0版本的国家定义运动饮料品类，核心逻辑是人群与心智收拢，在资源有限的0到1阶段，通过典型的细分品类归属降低用户沟通成本、撬动存量市场抢占效率。当下通过一个SKU打天下的时代固然已很难重现，区域文化特征的差异化和用户个性化直接导致品牌维度下需要更多产品覆盖不同类型的用户。我们未来会对运动人群进一步标签化，并根据这些特点针对性开发运动大类下的其他产品，与现有产品形成运动饮料产品矩阵，满足不同运动人群的需求。对于元能来说，做深品类亦是我们的团队优势。团队主要创始成员多来自加多宝，都曾是凉茶帝国的共同缔造者，我们将秉持深度品类的方法将元能打造成新一代运动饮料领导者。0到1是一个不断试错并校正的过程。产品风味上，元气森林这几年应用互联网用户思维走出了同其他饮料公司完全不一样的路径。但这种多口味同时推出市场一线进行测试的方式需要大资金支持， 其他创业公司较难复制。所以对于初创公司而言，为降低0到1可能出现的风险，直接选择市场接受度高的风味进行产品开发更为明智。由此，元能选择椰子和荔枝作为首发风味。市场聚焦主要包括两方面内容，即场景(及其渠道)选择和区域聚焦。0到1属于产品与用户匹配的试错阶段，绝大部分情况下刚从idea诞生出来的产品较难在其内容物风味、包装、卖点分层、视觉呈现等各方面都能很好符合目标人群需求。这需要我们在短时间内不断校正需求与产品在各维度的细微差异。聚焦核心场景的产品销售是提高校正效率的关键。同时，从品牌势能角度看，聚焦核心场景的销售是种子人群形成、壮大的良好土壤，有了种子人群的基础才有未来不断人群破圈的可能性。元能作为初生的新一代运动饮料，聚焦运动和学校场景，尤其篮球、羽毛球、足球这样的多人/团队竞技运动场馆。核心场景的销售已经帮助元能在口感、卖点提炼、包装等多方面得到种子用户的反馈，针对这些反馈我们正在并将持续对产品进行微迭代，使之越来越符合运动人群的购买、使用预期。另外，中国人口多、饮料需求大，中国城市化的人口结构导致以城市为单位的饮料市场容量大。产品诞生销售初期，几乎任何一个一二线城市都能成为其业绩破千万的城市。与其撒胡椒面的分散资源经营多个市场，不如集中火力主攻几个城市并在此基础上建立自己的根据地，形成自己的种子用户、合作客户和核心组织，打造可复制和输出的样板模式。
元能目前以深圳、广州、长沙为样板市场打造城市。深圳年轻白领多，广州除了大量年轻白领还有超百万的大学生人群，长沙作为近几年二线市场的代表城市年轻人群对新产品接受程度高，选择这3个城市作为0到1阶段聚焦投入的样板市场，期待在1-2年内形成强有力的品牌势能和销售业绩，并且在此基础上演进迭代出细分人群的元能的不同产品。所谓打法，宏观一些是指业务经营方式，微观来看就是营销战法。这里主要讲的是后者。产品刚刚出来，聚焦核心场景帮助我们找到种子用户，但如何将产品销售到核心场景、铺货后如何形成动销、动销后如何保证终端持续进货......这一系列的问题，就是营销战法。饮料0到1的营销战法中，在既定的品牌定位下主要包括两方面的内容：渠道开拓与维护、产品动销与持续复购。渠道开拓与维护，对于新品牌尤其是没有线下经验的操盘手来说，往往毫无抓手、不知道从哪里入手。要让自己的产品卖到目标网点，从渠道层面来看至少几个要素：零售价、毛利率、渠道毛利的稳定性、市场经营策略与思路、经销商客户匹配度等。要展开把渠道拓展讲清楚非常复杂，这里简单将逻辑梳理总结就是在品类竞争中我们自己的产品在产品力上与友商的差异在哪、零售价与友商零售价的差异是否客观反映出产品力的差异、渠道不同层级客户的毛利率与友商的优势以及操盘手对于渠道布局能力是否能够让参与者长期获得稳定毛利(客户经营信心)。这些问题的背后，是操盘手经营策略的思考与执行力，是一切客户经营本品的信心所在。产品动销与持续复购，是公司能否赚到钱、合作客户能否真正赚到钱的关键所在。把产品铺货到终端网点不是难事，难的是在终端形成动销和持续复购。当初王老吉定位场景化解构和地面行动结合的打法应用在深度运营品类的新产品中非常适用。元能当下正在复用这套方法，期待在不久的将来开花结果。客户聚焦指的是根据自身的核心场景选择在这些场景覆盖下有终端网点优势且愿意与新品牌共同成长的客户。这几年随着消费者购买力增强/消费需求和购买方式多元、企业经营成本递增等因素叠加，零售业态发生了深刻变化，饮料行业也出现了各种细分零售渠道的经销商。对于元能来说，聚焦与这些客户的长期良好合作是发展生意的起点和基础。以上，就是元能在0到1过程中所思所想、所作所为。才起步，还有很多事情没有厘清、做得不好。在元能不断成长的路上希望有幸得到大家支持，寒冬中互相鼓励、热浪下奋勇争先，谢谢大家！
胡昊，元能运动饮料创始人。曾多年服务加多宝和阿里，精通深度分销与品类认知构建。现已确认参加7月20-22日「2022（第七届）中国快消品渠道创新大会」。
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