在疫情管控时，认为一切困难都是管控造成的，不放开就没有希望。这种悲观是错误的。管控放开后，认为一切困难都已经过去，一切都会回到从前。这种盲目乐观也是错误的。放开后半个月，阳性感染数量剧增，消费者不敢去线下消费，又认为一切努力都是白费。这样的悲观仍然是错误的。任何简单而盲目地悲观或者乐观，都将被证明是很大的错误。之前的疫情管控，是国家主导的强制抗疫。今天，国家将一肩挑的管控重担卸下了，这恰恰是企业和个人抗疫的真正开始。某种意义上，我们将进入另一个抗疫的困难期。对某些快消厂商而言，这是比过去三年更为艰难的时期。这个时候做错了判断，做错了选择，是很可能倒在黎明前的黑暗里的。再强调一次，抗疫的最终胜利即将到来，但不是已经到来。从今天开始后的100天，将是黎明前最黑暗的一个时期。快消厂商尤其是经销商，一定要对接下来的100天的疫情和市场形势有精准的判断，对困难要有充分的预估，要做最完善的解决方案。可能会有一批经销商倒在黎明前，但我们不希望是看到这篇文章的读者中的任何一位。
如何判断当前
判断形势要准，头脑首先要清醒，至少不能陷入误区。所有的误区，都源于简单思考，仓促判断。如果防疫这么简单，那就是对过去三年我们所付出的艰苦卓绝努力的侮辱。事实上，管控放开后才是我们企业、我们员工抗疫的开始。尽最大努力保证自己的健康，保证团队的健康，才能保证公司的正常运营。如果感染不可避免，也要提前预案，避免遭遇集体团灭。「新经销」大量的市场走访和调研证明，在过去的半个月里，多数感染暴发的城市，多数消费品是大幅下滑的。除了防疫物资之外，绝大多数消费品的情况还不如管控放开之前。尤其是餐饮业，这段时间生意很多只有之前的二三成。虽然这个困难是短暂的，但如果你没有精准预判，没有心理准备的话，能不能挺过这一盆冷水还真不好说。三年前，世界没有俄乌冲突，中美还是斗而不破，经济全球化仍是主旋律，中国经济稳中向好，民众对未来的安全感和确定性都很强。市场环境、经济形势变了，消费者变了，竞争者、竞争方法、增长方式也变了，就连我们自己，也发生了深刻的变化。如果对这三年的变化缺乏研究和警惕，就算疫情过去，你也找不回熟悉的感觉。社会的疫情已经过去，但你的“疫情”仍然没有过去。以上三点让我们清醒了，但我国疫情的发展究竟会怎样呢？华润雪花啤酒CEO侯孝海早在年中就一直紧密关注世界各国管控放开后的走势，他对第一波疫情有如下判断：一是管控放开后，病毒传播的速度会更快，可能会超出欧洲甚至日本，也会更快走出疫情，走出中国速度；
二是一线城市大概会在春节前渡过第一波高峰；
三是二三线城市及农村基本在2023年一季度渡过第一波高峰。算算时间，刚好100天。而这100天，是我们广大快消品中小企业和经销商的生死100天。顺利过了这100天，我们就迎来了真正的黎明；但这段黎明前的黑暗，会很痛苦，绝不能有任何的轻视。判断疫情后的消费发展趋势以及复苏节奏，要“摸着欧美过河”。华润雪花啤酒团队在数月之前，就已经密切关注和研究整个欧美、日本、香港、台湾等国家和地区管控放开之后的消费发展趋势了。欧洲已经开放一年，日本、香港、台湾开放半年，根据它们的发展形势，结合中国大陆的情况，就可以形成较为准确的综合判断。因此，疫情后的快消品趋势，大概率会是：三个月的低潮期，三个月的恢复期，之后进入发展期。根据最近一个月的疫情发展，华润雪花啤酒还将组织会议研判形势和讨论对策，并将进一步制定一个新的目标和策略。侯孝海的目标是，在第一季度的低潮期，因为有春节行情，要保住基本盘，力争不下降；第二个季度是恢复期，要抢夺增长点，实现正增长；第三季度及之后是发展期，强化执行力，确保高增长。一般的快消厂商，都可以借鉴华润雪花啤酒对疫情和消费走势的判断，以及它的应对方法和节奏。著名营销专家刘春雄老师建议，这100天里要重新思考“机会与避险”。危险主要在两方面：
第一，人员短缺，造成物流不正常、生产不正常、供应链不正常、厂商之间的配合问题。
第二，消费信心不足，包括：
终端普遍对春节旺季信心不足，特别是现在春节备货期；
消费者不敢集聚性消费。春节是否走亲戚，春节回乡是否同学朋友老乡聚会，目前都是未知；
春节回家老人孩子团聚，更不敢轻易聚集消费。
第一，除了集聚性消费外，其它家庭正常消费是刚性消费，别的厂家受到的影响，就是你的机会。第二，过往经验证明，凡是信心不足的年份，春节都出现了缺货；凡是信心爆棚的年份都积压；第三，疫情让春节备货的窗口期缩短，不同城市疫情爆发的时间点不同，窗口期也不同。谁能在更短的窗口期快速完成春节备货，谁就抓住了机会。除以上建议之外，要成功战胜这生死100天，我们认为，还有以下几项基本动作要马上行动。
再苦再难，三年都熬过来了，绝不能倒在黎明前的最后一刻。行百里者半九十，最后这一个难关是很难过的，但只要憋住那口气别泄劲，人心就不会散。企业领导、经销商老板这个时候要描绘愿景，要会讲故事，自己要坚信，更要让团队相信。领导者这个时候要发挥领导力的作用，要把公司干部发动起来，要营造“最后一战”的氛围，让每一个人都紧张起来，行动起来。要让每一个人的工作饱和起来。团队一旦进入战斗状态，就不容易胡思乱想。工作会给人带来充实感，工作的正反馈会给人带来收获感、安全感。要特别提示的是，在疫情快速发展的北京市场，已经有经销商在这一周因为集体“团灭”而业务停摆了。全国各个城市疫情发展节奏不一样，绝大多数城市还没有达到高峰期，一定要杜绝出现北京经销商这种“团灭”现象。接下来的一月份就是春节旺季，如果你的队伍不幸团灭了，你丢掉的就可能是整个春节旺季的销量了。过去三年，凡是相互信任，彼此支持做得好的品牌商和经销商，发展都是不错的，甚至实现了逆势增长。厂商关系越来越走近命运共同体了，原因很简单，厂商之间无论谁换谁，代价都越来越大。愈是经历艰难，命运共同体的生存力和战斗力就愈发显得强大。2023年一季度的第一波感染高峰期，是黎明前最黑暗的一段时期。厂家要提前精准预判，要给予经销商科学的目标、政策、方法，要主动给予困难的经销商帮助。反过来，经销商也要懂得情义无价，要珍惜在困难时期不离不弃的厂家，要讲信义，和厂家多一些信任，少一些博弈。2020年的春天，武汉疫情最严重时期，华润雪花啤酒对经销商推出了库存损失厂家全部承担、提供账期和补贴等政策，帮助武汉经销商安全渡过了最可怕的一段疫情。就在2022年，走出疫情后的雪花啤酒武汉经销商，迸发了前所未有的热情和行动力，也创造了前所未有的增长奇迹。在接下来的三个月里，尤其是中小企业和经销商，一定要把控好现金流。赊账的业务，尽量减少，可能的情况下不要做，延期和坏账的风险急剧升高。和厂家积极沟通，尽量保证库存合理但不要过量；和终端沟通，尽量回收货款。和团队交底，讲明公司存在的困难和可能发生的情况，万不得已情况下倡导员工和公司共渡难关。生死100天里，所有厂商都要坚信，黑夜再长再黑，太阳都一定会照常升起！渡过这第一波疫情感染高峰，胜利就一定属于我们。
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