三年疫情,结结实实地给所有的快消品厂商做了一次体检,暴露出的问题也在“疫情封控放开”后,不断地显露出来。就品牌商带领经销商共同进步而言,在人口红利时代养成的“经销商管理多,赋能少”的习惯一直沿用至今,今天我们来聊聊,品牌商赋能经销商的意义是什么?需要哪些赋能?如何赋能?就中小型品牌商而言,五年前,感觉销量在下滑,竞争处于弱势,最立竿见影的办法就是渠道促销政策,常见的形式有渠道搭赠(例如:百搭十、百搭五),进货返利(例如:在去年同期销量上增长百分之几,月度返利3%),消费者促销(例如:加大“再来一瓶”的投放力度),经销商压货激励(例如:给予仓库补贴、给予人员补贴)。总之就一句话:牺牲利润换销量,牺牲品牌换市占率,没有花钱办不了的事情,如果花一次办不了,那就再来一次。疫情过后,很多品牌商发现这一招的效果越来越差,钱花了,事远没有达到预期,有时候还适得其反,陷入死循环。究竟问题出在哪里?我和很多品牌商高管提出一个观点:市场出现问题,要有中医的思想,西医的手段。怎么理解呢?中医讲究要有全局观,比如治疗某病吃的药可能引发肾脏能力降低,此时除了吃某病的药,还需要吃保护肾脏的药,要保障体内各个单元健康发展。西医比较专注,治疗某病就是某病,一心一意的攻克病灶,力度之大,见效之快。返回来看花钱无效果的事情,对于品牌商而言这也是一个系统的问题,可能是运营,可能是产品,可能是渠道,也可能是经销商赋能等等,这些问题都要梳理,但今天我们只聊经销商赋能。那么从经销商赋能的角度如何理解这个问题呢?有以下几个方面。1、“保姆式”式的服务,让经销商折断发展的翅膀:朋友圈看到一幅图,有些刻薄,但是意思表达的确到位,分享给大家。“保姆式”最早起源于通路精耕模型,品牌商认为自己的运营能力很强,其次也可以承担人海战的所有费用,与其劳心劳力的帮扶经销商成长,不如自己干,经销商就干好简单机械的配送工作即可,时间一久,经销商感觉也很舒服,不需要跑业务,售后也有厂家兜底,还能赚钱,于是开启了“自废武功”之路。过去十几年,几乎所有的品牌商营销团队都很强势,产品在手,一切无忧,越是一线品牌,越是严重。提倡“管理”经销商,开会都在分享管理经验,动不动就换客户,威逼加利诱给经销商画了一个圈,告诉他,你只能在这个圈里活动,一切要跟着厂家走,出了错,厂家兜着,如果不按厂家指引操作,很快淘汰你。此时经销商也有钱赚,同时也发现这个舒适圈很不错,慢慢就不在出圈了,逐渐抹杀了市场探索和创新的意识。先说产品层面,大部分品牌商推新品均是“保密运行”,当经销商接到通知的时候,已经开始强制配置新品发货了,所以在产品层面,经销商几乎没有发言权,全国一盘棋,都得推行。再说渠道层面,品牌商的渠道费用已经固化,例如校园渠道的费用只能花到校园售点,否则无法核销,尽管经销商区域里面没有校园,刚开始经销商还会反驳几句,后来反驳无效就逆来顺受了。最后从消费者层面,品牌商已经固化了消费者画像,经销商本身描述能力有限,也没有人辅导画像是否匹配自己的市场,总之让干啥就干啥。很多有品牌商建立经销商赋能组织,即使有也是两三个人,成立一个培训部(一般也不会做赋能预算,巧妇难为无米之炊),培训时间还的看营销老大的销售空挡。没有固化时间,没有固化讲师,随机的、见缝插针的做一些简单辅导,没有什么效果。其次也存在一些“打江山”的经销商,对企业赋能存在一定的抵触,让品牌商推行赋能计划产生不少困难。总结:为什么花钱办不了事?从经销商赋能维度来思考,之前的全国一盘棋的格局早已打破,市场的差异化也越来越明显,经销商需要的是“个案”,“统案”的力量越来越低,而品牌商无法做到雨露均沾,经销商又没有具体的经营策略,大家只能“望洋兴叹”。
品牌商眼前的
首先需要强调一点:对于品牌商而言,经销商赋能的效果不是立竿见影的,需要慢慢积累,是一个长期执行的过程。我们常说授人与鱼不如授人于渔,只有最亲密的合作伙伴进步了,才能更好的匹配品牌商自己的发展。当然也不要想着别的品牌商赋能好了,我搞“拿来主义”,这样也行不通,每个企业的基因不通,赋能结果也不同。我认为品牌商赋能经销商要从三个方面入手:赋能的方向、赋能的手段、赋能的阶段性成果。1、赋能的方向:有些人把赋能搞得太过复杂,脱离了经销商的实际情况,或者赋能内容不是经销商最关心的,不能解决经销商当务之急,建议从以下三点入手,可能会好些。a、财务赋能,包含如何让经销商赚更多钱?如何让经销商把费用花的更好?投放更加精准?等等,从财务方面让经销商更加深入地理解经营的本质,这一块是目前经销商最缺少的东西。b、销售赋能,包含如何让经销商突破销量?如何做好价格解码?如何做好促销活动等等,从如何卖更多的货入手,理解销售的真谛,这也是目前所有的经销商增量的瓶颈,继续突破的东西。c、管理赋能,包含如何让经销商设计更加匹配的绩效管理?如何设计更加高效的组织结构?如何做好流程配送优化、如何做好仓储管理优化等等,这些东西在蚕食经销商的利润,经销商感觉利润越来越低,但毫无办法,需要品牌商解码指引。2、赋能的手段:有了方向,就必须匹配相应的手段,否则方向就不能落地,我们常见的经销商赋能手段也有以下几种类型。a、建立培训体系,让优秀的经销商、优秀的品牌商员工,聘请优秀的落地实操专家给经销商做系统的培训,要注意培训内容、形式、培训结果的检核等等。b、建立样板市场游学机制,把课堂搬到市场,从市场中来,到市场中去,在市场走访调研中发现问题,解决问题。c、建立数字化体系,打通厂商数字化渠道,让经销商在阳光下运营,绝大部分经销商是没有数字能力的,需要品牌商指引,从数字中发现经营的方向。d、建立融合共创机制,品牌商要和经销商相互融合,产品&渠道&消费者等策略,打通互动渠道,让经销商真正的参与进来,在参与中成长。3、赋能的阶段性成果:经销商赋能不是走过场,有输入就必须有输出,所以阶段性的进行经销商能力评估就非常必要,如何评估就是一个难题,我的建议是品牌商建立经销商能力评估评分体系,多维度的进行能力打分,周期性的评判经销商能力提升结果。那么经销商能力评估体系有哪些内容呢?常见的维度有:经销商渠道结构的完整性、经销商网点覆盖的密度和质量、网点服务能力的强弱(拜访密度和质量)、组织架构及管理体系的完善性、销售额和利润的增长情况等等。评分体系一旦建立,就可以定期给经销商做体检,体检结果也是赋能阶段性成果的检核,接下来就像考试复习一样,开始查缺补漏。当下市场,各大企业推进品牌化,行业发展增速迅猛,愈发显现出其竞争优势,经销商需要优秀企业赋能以提高综合竞争力,企业需要优秀经销商打响品牌影响力。厂商之间互利共生的生态现象会越来越多,万不可在延续品牌商能力一骑绝尘的向前飞奔,经销商能力远远落在后面,这样的品牌注定很难发展!海游:新经销特约作者,高级研究员,线下渠道营销实践者、企业渠道覆盖模式设计者,先后为十余家一线品牌做渠道咨询,收获良好口碑。
本站仅提供存储服务,所有内容均由用户发布,如发现有害或侵权内容,请
点击举报。