纵观整个快消品供应链，直销和分销两种销售模式往往是共存，如图所示，原材料供应商到品牌商多采用直销模式，品牌商到经销商为分销模式，经销商到终端为分销模式，终端到消费者为直销模式。
而这两种销售模式的本质区别在于目标客户是否为商品价值的最终实现者。
直销：指将商品价值传递至目标顾客，通过商品价值满足顾客特定需求的行为，一般来说，目标客户是产品的最终消费者；在我们日常生活中超市或餐厅内促销员的销售行为、电话推销保险、理财等行为都是直销行为。分销：指建立商品从生产者向消费者转移渠道的过程，目标客户基于信息、物流、资金等要素差来获得产品的价值差额，目标客户大部分不是产品的最终销售者；快消品、服装鞋帽及软件等的经销商、代理商及二批商的销售行为均是比较典型的分销行为。在笔者实际访谈过程中惊讶的发现，经销商对业务员的销售模式普遍定位为直销，鲜有定位为分销模式的，这种定位的不清晰直接表现在经销商的管理行为上，管理者会感觉无处发力，管理动作总像是打在棉花上，其根本原因就是管理方式与业务行为特性的错配，即：用管理直销行为的方法管理了分销的业务团队。2022年笔者在为十几家经销商（平均年销售额7000万以上）做诊断咨询服务时均发现了这个现象，他们90%的管理动作放在了销售回款、应收款等结果上，与此同时按月销售回款给业务员发放提成，这是非常典型的直销管理方法。当被质疑时，经销商却认为自己也在管理终端退货，而管理终端退货是分销行为管理的一种，这种说法很牵强。从管理作用来看，一方面业务行为与临期退货的发生往往是异步的，对于一些长保的商品来说这种时间的间隔甚至要按年计算，另外一方面经销商对业务员的退货处罚多是警示性的，而业务员的收入核心又来源于当月回款提成，所以这种管理动作对于提升业务员行为的分销属性作用是非常微弱的。从业务的行为目标来看，分销行为的核心在于关注客户可再次获取价值的能力，管理退货实际上只是卖方思维，更多是为了避免更大损失而已，其根本目的并不是关注客户（买方）的二次销售，所以关注退货的管理行为并不能算是分销管理。从行为结果去看两种行为，直销和分销业务的本质区别在于销售行为闭环的体现，对于直销行为而言，销售的闭环可以直接定位在签约回款及交付产品或服务，所以直销团队管理的侧重点在于回款结果和与之关联的客户数量、拜访勤奋度上。而对于分销行为而言，由于产品最终价值体现的后置，其销售行为闭环无法完全定位在业务员的行为上，更多是体现在二次订购和终端的临期、过期调退货上，所以对于分销团队的管理而言，不能像直销那样一味的强调结果，管理动作更应该关注在业务行为与客户二次销售的交叉点上，如果过度强调结果便会产生灾难性的后果。在供不应求的状态下，业务团队对管理行为的效率和精准度要求不高，即便是错配的管理方式也不会带来太大的负面结果，最多造成发展缓慢，而当供求关系转变为供过于求、竞争激烈时，业务团队的管理对效率和精准度要求就变得极其苛刻，供求关系越紧张，对业务团队管理的要求就越高，管理上的错配行为所带来的问题就越严重。第一、强化回款结果，弱化售后管理，终端临期退货逐渐失控在经销商分销领域有一个不成文的规定：商品不过期均可调换，这种规定实际上是供求关系扭曲的产物，在这种扭曲的供求关系下，如果不能更精准、更高效地管理业务行为，势必会产生大量临期退货，供求关系越是紧张，临期货损就越棘手，对于经销商来说如果处理不好就会吞噬其大部分利润，甚至造成巨额亏损。大部分有经验的经销商意识到了这个问题，常见的解决方法是在业务员的考核中加入退货惩罚条款，这种以结果为导向的管理方法在商品临期这种长周期才能显现出的问题上显得苍白无力。分销行为的核心目的是商品在渠道形成动销，实现商品价值，从而达到销售闭环，笔者在实际调研中发现，只关注“销售”结果，忽略终端合作的稳定性及健康度的现象极为普遍，这也是业务行为定位不清晰所导致的，这种行为危害很大，将经销商与终端割裂开来，渐渐的破坏了双方应有的合作关系，甚至形成了敌对关系。业务员只会拼命压货和一味推销他们自己都不了解的新品，鲜有业务员思考终端客户如何更好的获得利润，长此以往渠道健康度不断下降，渠道分销能力减弱变得在所难免，这种不健康的渠道合作关系会严重影响后续的分销。考虑到当前一线品牌供应链中供应商、经销商、终端之间畸形的供应关系，若想彻底解决经销商当前所面临的问题极为困难。从笔者过往的运营和咨询经验来看，经销商如能明确定位、优化管理方法，可在一定程度上缓解上述问题。在“一分耕耘一分收获”的社会价值观下，大部分人愿意靠自己所创造的价值来获得财富，所以明确业务员的行为特性及确定价值产生过程是极有必要的。经销商老板不妨每日对业务员耳提面命：“你们的行为只是分销，如果终端没有动销，你们所有的行为只是增加销售和物流的成本而已，不创造任何价值，长此以往企业将无法生存”。业务员必须先明白自己创造价值的过程，才能理解管理行为的意义，真正顺应管理动作，而非阳奉阴违，并最终与企业的长期目标产生交集。把分销作为行为过程，动销做为行为目标，业务员在工作过程中需要思考的不是如何向终端压更多货，而是什么样的商品在终端可以卖得出去，如何陈列可以诱发冲动消费，如何让消费者获得更好的消费体验等，即做到换位思考，想客户所想。
如果业务员每次都这样思考问题并将这种思考作用于行为上，经销商便很容易和终端站在一起，经销商不再只是终端的供货商，而是升级为生意上的的合作伙伴。大部分业务员只会卖自己熟悉的那十几个商品，其它商品该卖到哪里、卖多少都是一本糊涂账，目前大部分经销商的终端平均在售商品数量占总商品数量不足10%也间接的说明了这个问题。业务员能力无法匹配业务的复杂度是造成这个问题的核心原因。如果不能将业务员变成最强大脑，最好的办法就是就是借助外脑，通过提升业务行为的数字化水平和终端标签化水平，基于业务员行为数据分析，精准匹配标签，梳理终端分销建议，可有效的为业务员提供“数据外脑”支撑，从而提升业务员分销效率和行为的准确性。考虑到品牌商的业绩压力和企业的生存压力，虽然大部分经销商没办法将考核彻底转向分销，但还是可以向分销靠拢。供求关系的扭曲，使得终端变成稀缺资源，提高终端客户的满意度，将对提高渠道内商品的流动效率起到至关重要的作用。虽然这是经销商经常强调的事情，但从业务员的实际工作过程中很少能看到提高客户满意度并建立客情的相关行为，很多业务员在合作了1-2年之后仍不知道客户的姓名，究其原因就是经销商的考核很少引导业务员关注客户服务满意度。因此把服务满意相关行为与业务员的直接利益绑定，引导并约束业务员在客户服务上的行为是非常有必要的。对于已经动销的商品来说，业务员在终端的动作是事务型的，做好理货和按需下单即可，不需要更复杂的推销行为，可类比为守城，守住自己在售的商品，守住自己的市场份额。可在这样一个激烈竞争的市场中，总会有新的竞争者来抢占市场份额，光守城是不够的，早晚有被蚕食光守不住的时候。故对于经销商而言，开拓新的渠道机会是不可不为的。开拓行为并不仅仅局限在开拓新的终端上，对于区域性封闭的市场来说，“新”商品在老客户终端的售卖是更重要且更符合实际情况的开拓行为。种瓜得瓜，如果将考核都指向结果，那业务员就势必看重结果、忽视过程，对渠道健康有利的行为也就无法保障了，所以过度强化结果的考核制度是短视的。适度弱化结果考核，从着重关注终端拜访周期、平均在店时间和陈列质量等维度加强过程考核，以构建良性分销渠道。
PS：2023年4月6日-8日，2023中国快消品创新大会将在[成都]盛大举行。
本次大会将围绕【新世界 新快消】为主题，3天时间，130位嘉宾，13场平行论坛，聚焦行业头部品牌高管、平台创始人、全国各地优秀经销商等，共同探讨在新世界时代下，关于快消行业的最新动向，渠道的最新变化，市场发展的最新趋势，学会如何在新世界里，应对新变化，实现新增长，成为新快消！
截至目前已确认的部分重磅嘉宾有：
2. 雀巢集团执行副总裁、雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强……
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