最近有几个品牌商高管向我咨询如何考核营销干部的事宜，从业务员到主管，再到经理，到总监，最后到大区总，如何形成一套有效的闭环机制，从基层到高层相互牵制，增加凝聚力，共同发展。
当我听到这样的咨询时，第一反应是随着企业的发展，现有的组织架构和现有的考核机制出现了不匹配的情况，也就是管理颗粒度的要求和组织的承接能力出现了差异，致使企业的战略无法有效地做到战术落地。
解决的办法是回到原点，先梳理营销基层到高管的管理逻辑。今天我们先聊聊这些逻辑，逻辑不同，制定的政策无价值。
过程型考核到结果型考核的逻辑
营销管理的层级不同，企业所赋的职能也不同，考核的内容也就不同，很多企业为了形成所谓的“合力”，从下到上考核内容一致（例如：统一考核打款发货），这样对于小微企业可以暂行，但是大中型企业就万万不可取。
就小微企业而言，组织架构简单，人员偏少，无法实现多层级管理，几十个人，考核一致的目的是解决生存问题，属于不得已而为之。而大中型企业还继续沿用这种管理考核模型，各层级就无法发挥最大效益，就造成了企业的巨大损失。
1、什么是过程考核？
举一个例子，基层业务员，主要是围绕网点的工作（开发、维护）、围绕陈列的工作（售点生动化）、围绕拜访的工作（拜访频次和质量）、围绕产品动销的工作（试吃体验）而做。
也就是我把这些工作做到位就应该拿到考核工资，考核内容侧重于主观意愿（也就是主观愿意干就能干好）。至于经销商发不发货？经销商库存是否充足等与业务员的考核没有关系。过程考核重点是围绕产品更好地触达消费者而设定。
基层主管的考核也是过程考核，只不过考核侧重点是过程的结果是否达标，例如下属团队拜访网点的数量是否达标？下属团队所做的陈列是否达标等等，考核重点是侧重于下属团队围绕产品更好地触达消费者的整体是否合格而设定。
2、什么是结果考核？
举一个例子，省区总监，要为自己的经营结果买单，这个职位的主要职责是调兵遣将，部署市场，这些权责是岗位赋予的。那么考核他就不能考核过程，道理很简单，过程指标一般是他制定的，不能既当裁判又当运动员。检核这个级别要验证最终的经营结果：销量是否达成？利润是否达成？团队表现是否有进步？经销商合作（赚钱）是否稳定？
小结：从业务员到主管，再到经理，到总监，最后到大区总的考核逻辑是逐渐由过程指标到结果指标的演变。从考核闭环的角度来思考就是高管负责设计、分解达成公司目标的动作，基层负责完成高管的指令，设计分解合不合理检核的标准是高管的结果，设计分解动作能不能完成检核的标准是基层的过程。
很多企业在考核过程中存在：执行型干部考核里面有经营要素（希望他们在执行过程中有“主人翁”意识，降本增效），经营型干部考核里有执行要素（对一些过程管理不放心，提出一些过执行要求的检核）。这样做对不对？答案是小微企业合适，大中型企业要慎重，要注意考核占比，尤其不可主次不分。执行型干部的工作核心是把企业的战术标准化落地，这里面的核心是企业已经把战术的标准化动作设计出来了，最好是一套“傻瓜型”的、可落地操作的标准手册。完成这项工作不需要有太多方面设计型的思考，强调的是执行力。例如企业的拜访八步骤、生动化陈列手册等等，能干到位的就是好干部。经营型干部的工作核心是通过执行型干部以及经销商团队完成品牌商的经营指标，操作思维上不仅仅是一个“被雇佣者”，还需要为局部市场的经营负责，也可以理解为所管辖的市场区域的“大承包商”，不但要在运营层面事无巨细，还要为财务、人事等方面负责，有的企业为了更好的管理会设立分公司。b、客户活跃达成率（客户活跃达成率=当月实际活跃家数/目标家数，目标家数等于对应业代编制人数及类型目标之和，例如：传统业代按180家，特通业代100家，KA100%活跃等等）；c、活跃客户SKU（活跃客户SKU目标，例如：省会城市5个、地级城市4个、县级城市3个）；d、付费陈列检查覆盖率（常规陈列覆盖率=实际检查家数/目标家数）；我们可以清晰的看到两者的区别，考核的侧重点前者在于运营过程，后者在于经营结果。在企业的考核日常中，项目的鉴定不可非黑即白，但是同一项目在执行型和经营型干部之中同时考核要注意绩效占比，没有侧重点就会导致管理工作的混乱，从而影响市场良性发展。动销到分销到
这里面只涉及到从业务员到主管，再到经理，到总监，最后到大区总，销售部分的考核逻辑。基层业务员侧重于考核动销，即：按照公司针对产品动销设计的基本动作，拿今麦郎饮品举例，讲产品动销的动作量化，指标化，积分化，然后约束业务员的行为。例如：夏季冰柜整理一层给予几分的激励，做一个割箱陈列给几分的激励，这些动作做到位了产品就会产生动销，所以业务员考核要侧重于动销动作。主管、经理层级要考核分销，即，通过自己设计的动销动作是否有利于产品的动销？如果有利于动销，那么终端网点就会循环进货，循环进货的过程也就是分销，分销是检核动销的标准，没有动销就没有分销。区域总、省总层级要考核销售，即，通过指引直接下属的分销来增加经销商的循环进货，没有分销就没有销售。大区总层级的考核侧重于销售布局，即，区域团队和经销商的密度和服务质量、产品策略、渠道策略、消费者策略、组织策略的落地部署等等，各市场的销售业绩是检核大区总布局能力的重要指标。小结：很多企业在销售考核中只注重分销和销售，忽略了动销和销售布局的考核，结果总是不尽人意，其原因就出现在营销团队至上而下的销售考核没有完成闭环。这是一种方法，目前我给几个企业根据其自身特点提出具体的挂靠落地建议，都收到了很好的效果。中国式的管理，人情世故很多，很多上级对于不胜任的下级，只要是不影响到自己的根本利益都会进行所谓的“帮扶一把”，道理也很简单，上级有4-6个下级，其中一个达成差，通过其余人员的增量弥补，这也是一些滥竽充数者生存的空间。挂靠的目的是通过考核捆绑来弥补团队成员的短板，以一致的利益需求点来约束彼此，让上级更加关心下级的市场运营，团队管理。可以很好地解决上下级帮扶中不能“躬身入局”的难题。大区总KPI的20%用来考核挂靠指标，考核内容是自己区域内半年度达成最差的三名省总，选择其中2名进行考核，考核周期为半年，半年时间内，被帮扶的这两名省总各占其上级的10%的KPI，上级此项KPI绩效工资为：省总当月KPI得分/100分*10%*绩效工资。以此类推，省总挂靠下属2名区域经理，区域经理挂靠2名办事处经理，办事处经理挂靠2名主管，主管挂靠2名业务或者经销商。这里需要注意的是：挂靠机制的KPI占比不可一刀切，大区总事务繁忙，占比可以低些，越往下级挂靠，KPI占比应该越重，比如省总挂靠KPI可以是30%，区域经理可以是40%，以此类推。形成营销团队的挂靠机制，所有的考核将更加贴近市场，上下级考核彼此咬合更加紧密，考核闭环也就在无形之中不断稳定循环。
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