作者丨侯孝海
编辑丨勾勾
校审丨何雯 排版丨朱晓庆
4月6日,「新经销」主办的“2023年(第八届)中国快消品创新大会”特别邀请到华润啤酒(控股)有限公司首席执行官侯孝海发表了精彩演讲。侯孝海自2001年作为职业经理人加入雪花啤酒,历任雪花啤酒销售发展总监、市场总监、营销中心总经理、区域公司总经理,于2016年全面执掌雪花啤酒。任职华润雪花啤酒董事长后,侯孝海制定“3+3+3”战略,开启雪花啤酒“决战高端、质量发展”道路;打造“4+4”高端品牌组合群。2019年,侯孝海主导华润啤酒与喜力国际实现股权与品牌合作,并购喜力中国,被《亚洲金融》评为“2019最佳并购案”。2021年,侯孝海提出“大变局 新世界”的概念。系统阐述了中国正在经历着前所未有的大变局,这让快消行业出现了许多新变量。会上,侯总以《勇闯新世界》为主题,分享了一些雪花啤酒的实践以及个人的思考,「新世界」到底是一个什么样的世界?雪花为什么提出「新世界」?其实,雪花啤酒经历了很长时间的探索,2017年我刚到公司做CEO时,啤酒行业是规模发展的时代,体量很大,但是质量不高,我主张“有质量的发展”。2019年后,雪花通过三年的努力,积蓄了一些力量,于是我们又提出“大决战”这样一个说法。为什么叫“大决战”?雪花在实现有质量的增长后,想跟主要对手进行决战。我们觉得自身有实力跟他们展开一场搏斗,获得战略上的胜利。但当时我们还是感觉没有摸清行业发展的脉搏。2020年,疫情来了,大家很迷茫,雪花却迅速在市场展开反击,抢客户、抢终端、抢销量。经过半年多的努力,雪花在竞争能力上有了较好的提升。当年10月份,我又提出“势能论”,即通过优质的增长,开展大决战,必须要有一个理论基础即“势能论”,把决战的大势铸造起来。如果将这个“势”进行界定,我把它叫做“站在历史正确的一边”,雪花发展的“势”,行业发展的“势”,都在雪花这边。为了把“势”做成,我们提出“能”,动能的“能”。我们认为,人的能力、组织的能力、品牌的竞争能力、渠道网络的建设、品牌的组合,这些都是动能,把“能”做足,“势”必然会发生改变,从过去的势不在我方,转化过来,获得决定性的优势。到了2021年,我们感觉通过势能的发展,还不足以解释这个行业如此快速的迭变,想把“能”和“势”做成的话,必须认识这个世界。由于我们对世界观察的太少,改变的太少,所以我们犯错误,会犹豫,会滞后,会被对手反超,于是我们提出“大变局”,洞察大变局下的「新世界」。
第一,人变了,这是最核心的,我们是做人的生意,如果卖的对象变了,那么卖的东西和卖的方式肯定会改变。我们知道消费者在改变,但是对其如何迭变并不十分清晰,没有颠覆性的思维。所以我觉得,人变了很重要,人变了,喝酒的地方、喝酒的需求、购买方式、购买场所都会发生改变。第二,技术改变,我们生活的空间无处不科技,无处不技术。技术的改变,把我们整个世界重构了。过去的快消企业比较传统,感知不够,跟进不够,当下技术的发展使得品牌的传播方式、组织的管理方式、人才的培养方式以及人与人之间的交流、品牌间的沟通都变得不一样了。第三,整个经济社会、国家、宏观的方面发生了重大改变。企业对此的研究往往是不够的,这是政治方面的事情,是国家层面的事情。中国从独立自主发展,到改革开放以后拥抱世界的全球化,现在到了第三个阶段,全球化进入了一个新的里程,中国在世界的位置发生了根本性改变,和全球的关系发生了彻底的扭转,中国在世界上的话语权逐渐提升,消费品行业过去的运作规则也被全面打破和重新构建。这个变化对我们影响太大,从过去紧缺的时代,进入过剩的时代,从过剩的时代开始进入品质化的时代,有质量的时代,从规模经济到质量经济时代,质量经济到未来健康自然时代的发展,正在大踏步的改变,消费品必须要适应这种大环境的改变,不能自己低头拉车,不注意看周边的变化。国家变了,人和技术变了,那啤酒改变了什么?我们对整个啤酒的世界进行了全面梳理。我们认为产品变了,从经济产品到高质量产品,从低价值产品到高档的产品;对品牌的追求变了,要追求好的品牌;消费的方式变了,线上变了,线下变了,场景变了。最重要的是我们发现,喝啤酒的人已经从X时代到Y时代又到了Z时代。过去整个行业,从生产到产品到销售到渠道到网络,乃至到终端的管理都是依照过去的规则,这个世界变换之后,我们将之定义为“啤酒的新世界”,我们认为这个行业已经进入了一个新的通道,新的世界。它从规模发展到质量发展,从产品时代到品牌时代,从销售到体验,从做客户到做消费者,从做消费者的一般沟通到消费者的心智占有,这些变化对雪花来讲是非常重要的,我们也希望通过把新世界描绘清楚后,让大家理解我们进入了一个什么样的时代,以及我们能不能拥抱这个世界。「新世界」作为一个名词,承载着推动公司战略不断改变,推动公司不断进步,不断塑造企业自身的竞争能力,重塑组织、重塑战略的使命。「新世界」也是能够让一个组织一个公司通过这个概念的引领,反思自己的今天,把更多的业务和视野向未来,向变化的方向去追赶和适应。它是战略之上的基本假设,如果没有这个假设,就没有一个好的战略,也没有一个好的公司。只有把一个行业一个国家的变化定义为一个新的世界,企业就勇于率先进入到新的世界里面,勇于在这个新世界里比别人做得快、做得好,就能在这个世界里成为领导者,创造你的产品、服务和竞争能力,建立压倒性的竞争态势。同时「新世界」还能带给我们一个放下包袱解决问题的方法。用「新世界」观念去观察,去重塑产品、重塑品牌,否则你做很多的变革,如果没有新世界的引领,变革的阻力会很大,因为大家并不认为你的变革是正确的,把新世界描绘清楚,大家就会知道我们需要变化,不变就停留在旧世界里。大家看到雪花新世界的实践之后会想,自己所处的行业,所处的公司是处于一个什么样的世界?我认为可以从国家、产业、人、技术和整个公司的生态来思考,这个生态里是不是发生很大改变?你描绘一个现在和未来正在形成的一个世界,这就是你的世界。你可以思考哪些东西不适应新世界?哪些东西在新世界里是没有竞争力的?哪些东西对新世界特别重要?通过思考建立你的新世界之后,就建立了你的优胜地位,这也是「新世界」的作用。2017年,雪花建立了一个非常独特的“3+3+3”战略,是雪花啤酒根据自身发展特点制定,引领雪花从传统企业走向现代企业,从传统的啤酒公司走向先进的啤酒公司,从产品为主走向品牌至上的战略。第一个“3年”,解决发展痛点。当时雪花没有太多的钱,员工收入比较低,工厂非常多,设备也非常的落后,产能极度不平衡。从“有质量的发展”到“大决战”到“势能论”再到“新世界”,雪花是万里长征。第一个“3年”后,雪花从庞大的传统啤酒企业,迅速变成有能力可以与别人决战的公司,拼的是勇气,胆量和担当。第二个“3年”,迅速提升能力。我们把雪花的高端量,提升到接近对手。如果第一个阶段是“去包袱”,那么第二个阶段就叫“练本事”,让自己强大起来,去年第二个“3年”圆满的划上了句号。今年是第三个“3年”,我们要超过对手做世界一流的啤酒企业。通过“3+3”的六年时间,雪花实现了五个变化:从规模到质量根本性变化;企业价值和品牌价值根本性变化;华润雪花啤酒基本盘的业务增长;管理效率和成本控制的提升;组织文化变化。实现这五个变化不容易,华润啤酒作为中国最大的啤酒公司,在过去6年中保持稳定增长,人均效率和效益也都始终处于行业领先水平。应该说,雪花啤酒已经不是以前的雪花,再过“3年”更不是今天的雪花,因为我们已经开始做酒类新世界的探索者。刚才讲了啤酒,还没讲白酒。雪花从2019年开始探索白酒,很多人问为什么做白酒?第一,全球酒类共创共融,多酒类融合是趋势,不要以旧世界的眼光认为,啤酒做白酒不太行。错了,全球的啤酒都在做类似于中国的白酒。
第二,中国的白酒发展空间广阔,且不可替代。只要中国人在,中国的白酒就会在,所以我们认为这是个非常好的赛道。
第三,华润啤酒做白酒,重要是践行“啤白双赋能,白白共成长”的战略,双向赋能的战略是我们独特的商业模式,啤酒和白酒在渠道、客户、终端、品牌管理、营销体系、价格管控、销售队伍的建设以及大客户平台的管理等方面互相赋能。
“白白共成长”,我们认为,白酒企业之间虽然会互相学习,但不如来自同一家公司更坦荡。如果旗下三个白酒都是自己的,我们在内部互通就是无边界的。因为它集学习、创新、颠覆、传承、创造于一体。之所以探索,是因为我们想寻找自己的东西,等找到自己的东西,才能够进入发展和变强的阶段。
第一,中国消费品的未来肯定是健康和自然,过去是没得吃,叫做短缺时代。后来变成吃得太多,改革开放三十年供给严重过足。从十九大以来,我们进入高质量发展的时代,再往后所有吃的喝的都要健康、天然、自然的东西。高质量发展时代预计还有十年的红利期,很快会转入健康的时代,零度、低卡糖是以后产品的标配。第二,这个新世界不是说有些企业是新世界,有些企业是旧世界,指的是我们一起进入了一个新的世界,都应该在新世界里奋发有为的世界。
最后一个分享是新世界需要整个产业共同来建立,共同实现繁荣。啤酒产业进入新世界的繁荣时代,光雪花好了,这不是好,大家都好才是新世界根本的宗旨。你的产业也好,竞争伙伴也好,我们要打造新世界的产业链生态圈,你这个企业在未来新世界里面,与上游企业,客户等利益相关方,都要变成和谐共融的新世界的生态,这个新世界生态,会让这个企业有营养有滋润有温暖,能扛得起风雨,经得起风浪。我们希望打造雪花啤酒产业链的生态圈,我们希望大客户,大终端的连锁,供应商以及设备商,能够形成同呼吸共命运的新世界产业生态圈,新世界产业命运体,我的分享到此为止,谢谢大家!
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