日化经销商的“谋与变”

导语：想都是问题，做才是答案

作者丨程英奇

校审丨王强 排版丨何雯

新消费时代叠加疫情后代，日化经销商面临着巨大压力，纷纷转型和升级。有人成功，也有人叹息。

在这个不确定的时代想要找到自己确定的未来，虽然没有成功的公式可以参照，也没有万能的灵丹妙药，但我们可以在别人的成功中借鉴，并结合自己的实际去形成新的发展起点。

顺势顺应、适合适应，才是高效和实效的转型，才能在转型中成就自己再一次成功的起点。看别人的，想自己的，找明天的，就是真实而有意义的。我们可以从现有成功转型的经销商闪光点中寻找自己的发光点和新的出来。

品牌和渠道优化、转型模式

在当下，商业模式重组，商业结构变化，传统品牌老化，新兴品牌发光，大卖场渠道缩小，CS渠道升级，日化经销商原有的销售体系逐渐不适应变化。大部分经销商都在优化转型，寻找新的成长之路。

有的经销商展开了关、停、并、转，建立新的渠道结构；有的经销商甚至大转身，建立新潮渠道能力。他们在转变渠道结构的同时，也开始优化品牌合作矩阵，引入更多适合新渠道模式的品牌。这些转型都是为了明天而努力，都是为未来的发展而付出。

虽然转型有时间周期投入成本，但是大部分经销商已经在调整中找到了新的发展机会点，有了新的成功开始。

比如合肥邦威的武总，最初做大卖场，后面又顺应趋势和变化，做了包场、CS渠道、便利店渠道、屈臣氏渠道、天猫零售通等等，不断根据渠道的变化去调整和拓展经营的品牌、打法，找到了自己更强、更好的经营能力，企业规模也因此实现翻倍增长。

重点供应链合作模式

这种合作模式在于抛弃地域经销商概念，着力打造某一类渠道作为合作的重点，通过聚焦重点渠道打造自己独特的经营能力，同时通过规模实现更强竞争力，实现更好的合作宽度和深度。

这种经销商有的通过品牌定做或者品牌合伙人方式来合作，有的通过品类和渠道合伙人方式来合作。这种模式的创新，在刚开始的时候，可能会比较艰难，但是一旦顺应，就能够建立自己全新的商业经营王国。

比如杭州传禧，就是以全国CS百强店作为自己的核心合作渠道，通过进口品、潮流品、时尚网红品来实现品类差异化，通过全域渠道合作实现销售规模化，通过事业合伙人实现管理扩张力。杭州传禧当前已经成为了全国最有营销推动力的CS百强经销商。

比如湖南的张国振，看准了社区团购这一赛道机会，聚焦于社区团购，集中优势品牌与兴盛优选、美团、拼多多等全国知名社区团购合作，成就了自己社区团购TOP经销商地位，也实现了自己二次创业的华丽转身。

经销和自有品牌共创模式

这种模式在于两手都抓，两手都硬，在规模化CS和商超经销商中特别明显。

他们除了稳定自己现有的渠道和人员规模以外，还结合自己的渠道特点、经营能力和优势，自创或者与人合作创立品牌，然后以自己的渠道为载体，推动自有品牌的培育和孵化，而后再将品牌推向全国。

用渠做品，用品做牌，这种模式看似简单，其实比较困难。因为经销商思维和品牌思维往往有着战术和战略的差异，如果自身对渠道的掌控力不强，或者体系外的渠道拓展能力不够，就会陷入到自有品牌自嗨的误区。

因此，这种模式做的很多，成功的不多。

如今成功的典型就是云南集鑫隆，他们利用自己在西南多个省份的渠道优势，加上他们在网红直播渠道的强大，强势推出了蔬果园品牌，通过多年投入和积累，当前也已经成为了家居清洁类的新兴品牌佼佼者。

渠道增值服务的合作模式

有的进口品经销商，开始不拘泥于区域性进口品供应，启动自己的全域渠道分销。

为了提升自己的分销能力，他们将自己在进口品的选品管理、数据管理和促销管理等多方面的经验分享给零售渠道，给零售渠道赋能，赋能的同时又形成自己更深入的经营合作，从而实现自己在渠道部分品类合作的独占性优势。

这种模式需要有强大的精细化管理能力，在新兴的品类经销商中比较有代表性，比如说永之信的深度分销服务就做得很好。

整店商品输出模式

这一类模式在原有的批发市场客户中比较明显。早在十多年前，就有很多批发商发现坐商模式已经无法适应市场，于是做出了车销模式。

但是，车销有规模做不大的弊病，于是，很多大的批发客户扩大他们的经销品类、经营店面，将自己做成一个小超市全品类供应商。也就是乡镇超市可以从他这里选到80%以上的商品，他解决了小超市多商品管理的烦恼，成为小超市选品、送品甚至店面升级服务的经销商。

这种整店输出模式实际上在批发大客户当中已经基本成型，目前，他们也都在进一步完善品类、完善供应链模式。这一类经销商也是通过规模和实力来说话，在内陆省份的省级批发市场，比如湖南、湖北、河南、河北尤其为多。

线下线上共建模式

有的日化经销商，感觉自己受到了电商冲击，也感受到了电商的发展趋势，于是开始搭建自己的线上销售管理，有的从拼多多入手，有的从京东入手，还有的经销商甚至深入到了直播领域。

他们两手抓，两手都要硬，也就是在原有的线下渠道进行优化提升，在新的线上渠道展开拓展，形成相对平衡的线上线下经销结构，从而让自己拥有更加强大的销售能力和稳定性。

但是，这一类模式的经销商成功率不高，也许是因为缺乏人才，也许是因为线上和线下经营模式的差异适应性，也许是因为线上渠道竞争激烈、线下渠道竞争恶劣。

总之，做的很多，失败的也很多，大部分仍然处于进一步摸索和变革之中。如何在变革中形成更好的品牌结构、渠道结构、人员结构和利润结构，应该是这种模式的核心策略所在。

写在最后

这六种模式可以说囊括了当前大部分日化经销商的变革转型。这是一个最坏的时代，因为经济低迷又多变；这又是一个最好的时代，因为趋势变化机会多。

每一个经销商其实都知道，不变就是等死，变革才是未来。但是，如何变是需要我们思路清晰，需要我们积极主动去展开的。想都是问题，做才是答案，作为日化经销商一员，也积累了数十年的经营智慧，相信大家都能够找到那个更加确定的自己。

作者简介：

程英奇，工商管理博士，广州冰泉化妆品科技有限公司创始人、CEO。

中国口腔清洁护理用品工业协会理事，广州市荔湾区第十七届人大代表，历任蓝月亮集团营销总监、索芙特集团营销总经理、拉芳集团营销总经理、环亚集团副总裁。2019年创立冰泉，做年轻人喜爱的精致口腔品牌，成功打造冰泉成为新消费领域新锐品牌中的佼佼者。