重构快消品供销格局是B2B的使命，而联盟则是最好形式！

　　最近已经很少能看到或者听到业内对快消品B2B平台商业模式的讨论，似乎大家都已经得到一个共识：B2B平台基本上可以分成撮合、自营或者复合型（撮合+自营）平台，平台的业务模式多倾向于两个极端，要么改善代理效率，要么颠覆供销行业，很少有能够从重构区域快消品供销格局目标的B2B模式。

先来解释一下关键词：

　　改善：一部分撮合类的平台，不参与经营，不控货，把经销商的生意从线下搬到了线上，只做信息撮合。而经销商原有的业务模式不发生改变。这类平台模式，由于原有甲乙交易关系一直存在，线上的信息撮合是没有价值与意义的，即使做到统仓，仍然改变不了原有的交易方式。

在快消品领域甲乙交易关系下的纯撮合，从逻辑上是不成立的。但部分透过二级批发市场分销的行业（如餐饮行业），有一定的存在价值。

　　打破：平台替代经销商职能，消灭掉一批小经销商，自己成为当地最大的经销商。无论此类平台如何向上与向下控制供应链，同样也不能够彻底改变行业的模式与生态，平台不过利用了规模优势提升了运营效率，降低了成本，但是原来经销商与工厂和门店的博弈、市场与成本的瓶颈，自营平台还会遇到。另外由于多品类品牌运作，管理与运营的难度，合法经营下的各种成本，在快消品这种微利行业，要做到盈亏平衡，太难。

总结：为什么说改善和打破都不可取?

1，区域市场存量太大，就像闹市中的旧城拆迁，外来力量想切入甲乙交易关系，是需要巨大的资本力量来改变，可能需要千亿甚至万亿的资金规模。

2，从社会价值来看，改善和打破，并未从根本上改变供应链的供货关系，有些平台模式反而使交易成本变得更高。

3，原有的商业实体，并非一文不值，反而是拥有很大的能量和价值。作为平台，应该要用好这支力量。

　　纵观中国历史，历代政权更迭，少有开国皇帝不用好原有政权中的投诚的力量。他们不仅仅代表着一个阶层的利益，更是代表着中国当时最先进的管理思想，他们在原来的政权中所积累的大量的专业经验与人脉，一旦为新政权所用，可以避免很多不必要的浪费与损失。

　　同样的道理，传统的供应链既不能只做效率优化，也不能去消灭他们，而是要介于二者之间。对原有供应链上的成员进行系统的重构，只有重构，才能够算得上是真是利用互联网让整个供应链赋能，让插上互联网翅膀的供应链变得更有价值。

　　什么是重构？

　　重构，是指重新梳理供应链从前到后的业务逻辑，将原有的资源与利益链条打破、重新整合，对供应链当中的各个角色职能进行梳理，原有成员根据其特点与优势重新进行职能分工，让原有环节当中的每一个角色重新变成一个新的角色，让其职能发生本质改变，并通过注入新的互联网业务模块，对整个供应链进行赋能，产生新的经济价值。

　　举例来说，平台要不要统仓统配？一定要！但是仓配不能仅仅服务于平台或者快消品，仓配必须要独立运营，自负盈亏，通过统仓+统配，做区域内公交化物流，使物流成本远远低于B2B平台自建物流和经销商自配。而仓配自身，如无必要，也尽量避免建仓买车重复建设，而是通过整合当地经销商现有的仓、人、车、货，利用自带WMS技术，将当地的物流体系重构。

总结：让有资源的人来参与，将原有的经销商的物流体系打破，将仓配资源重组，重构，从而实现真正的高效低耗的仓配物流体系。

　　像烟台益商和唯捷城配这样的城配物流，都是如此。

　　物流重构，仅仅是供应链当中的一个小的环节，要想对行业大规模重构，就不得不谈几个关键词：

　　分工、共生、联盟、生态

　　分工：

图：福特流水线

汽车在刚刚诞生之初，工人生产一辆汽车需要12个小时，但是福特改进了生产流程，发明了流水线，将原来涉及3000个组装部件的工序简化为84道工序，新的生产工序为汽车的批量生产带来了革命性的进步，将这一过程缩短至90分钟。而随之而来的好处是将福特 T 型车的售价从850美元降低到300美元以下。随着工艺的不断改进，福特工厂每24秒钟就能生产一辆T型车。

　　原有供应链当中，厂方与小店之间的核心连接者只有经销商，链条上角色之间都是竞合关系。

　　每个经销商都承载了产品从工厂到小店之间的所有的职能：仓配，销售，服务，公关，资金；商品想要顺利的到达小店，每个经销商都需承担这五大职能，缺一不可。

　　而通过重构之后，供应链当中的参与者转化职能，将仓配，销售，服务，公关与资金五大职能分工分化，每项工作都有专业角色来独立承载，这就像是流水线上工人，让每个人只完成整个工序的一小部分，但是组合起来，却又形成了巨大的合力。

　　我们大胆的来对快消品行业做一个分工的假设：

　　仓配：第三方物流公司；

　　销售：B2B平台或经销商；

　　服务：厂家业务或经销商；

　　公关：厂家或经销商

　　资金：银行或经销商；

　　原来的链条，这个位置只有经销商一个人来完成，现在让更多的角色参与进商品分销过程中来，让每一个角色只完成自己所擅长的那部分。通过B2B平台串联，将资金流，货流、数据流利用数据全部打通，并实现效益最大化。

　　分工的前提是这个市场够大，能够让每个职能独立成为一个盈利的商业个体，而且还可以相互依存，互利共生，举一个典型的例子：电商与快递的关系，电商行业的增长与快递行业的增长是相伴相生、共同成长的，没有了电商，就不会有今天的四通一达，同样，没有了四通一达，也不会有今天的淘宝天猫，这就是很典型的共生。

共生（commensalism）又叫互利共生，是两种生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一类种间关系，是生物之间相互关系的高度发展。共生的生物在生理上相互分工，互换生命活动的产物，在组织上形成了新的结构。

　　大部分共生生物并不知道自己正在帮助另一种生物，它们只是选择了对自身最有利的生存方式，这是物种自然选择的本能行为。

图：海葵和小丑鱼

　　这是一种普遍存在的现象，既存在于自然界中也存在于社会生活中，如海葵和小丑鱼之间、生产过程具有配套性的企业之间都存在明显的共生关系，而且它们都有共同的特征，即共生系统中的任一成员都因这个系统而获得比单独生存更多的利益，即有所谓“1+1>2”的共生效益。

　　但是要想将供应链重构成共生状态，靠自然演化肯定会非常的缓慢，这就需要人为的干预改变，异业联盟，就是一个不得不提的话题；

　　在一个区域经济体内，B2B平台、经销商、零售商、物流公司、银行形成异业联盟，利用互联网技术，并注入资本的形式，共同推进本土供应链的互联网化改造，从而实现重构本地供应链的目的。

当区域市场经销商通过分工，异业联盟形成共生模式下的供应链形态时，再不断的完善业务模式，最终形成一个闭环的末端消费品供应链生态，这才是真正坚不可摧的快消品互联网+

　　事实上自营平台也可以打通供应链，但是它是封闭的，它每一个环节都围绕着交易而设，由于不能像共生体那样自负盈亏，所以每一个环节都是成本，它的社会效率注定是低下的，而且自营平台对外是一座信息孤岛，自营是想独吞掉这门生意，这在中国的土地上我觉得非常的难。

为什么这么说，自营就不可避免的进入到重资产模式，重资产模式注定无法高效利用资金，注定会和原有的商业生态对抗，注定要凭一己之力去改造整个行业。

　　建仓，就会被仓给拖死，建门店，就会被门店给拖死，自营虽然稳定，但是难以产生规模效益，不过是灭掉了一批小的经销商，把自己变成一个大的经销商，再上下通吃。什么都做，最后的结果是，什么都做不好。

　　总结：平台自己不能什么都做，做什么就会被什么给拖死。

　　最后，回到本文一开始所说：快消品B2B想要做成功，必须要做资源的整合者，所谓的资源整合，是利用信息、技术与模式优势，将供应链的成员重新打破，梳理，重新构建新的商业生态模型。而不是去做纯撮合或者自营。

　　所以，快消品B2B的价值，一定是对于快消品供应链的重构，在于对区域市场商业形态的赋能！无论撮合还是自营，都很难凭借一己之力将行业资源全部有效整合，“联盟”形式，也许是最好的形式！