近日，新经销第九期B端电商考察班一行，来自全国各地的经销商、品牌商以及行业转型的先行者共150多人走访了长沙、广州、东莞三地，考察了国内非常具有代表性的三家B2B平台——长沙新高桥、广州1号生活和东莞彩华商贸。
考察班学员通过三天的走访学习，受益匪浅，对三家企业也是赞誉有加。新经销以第三方视角，记录了这三家B2B平台的风采与创始人独到的见解，同时站在第三方角度，表达自己的一些观点和看法，希望能为快消品行业正在积极投身于这个领域的优秀的经销商、品牌商和先行者带来一些参考和启示。
新高桥、1号生活、彩华商贸三家平台各具特色
刘春雄老师说过：B2B2C是未来趋势，但如果是B2C救B2B，则不成功，如果是先做B2B成功了再延伸到C端，可以成功。没有主业，副业救不了主业，主业立成功，副业会形成生态。
最近便利店火得一塌糊涂，全国各地都在做便利店。有先做B2B然后去做便利店的，也有先做便利店再去做B2B的。新高桥、1号生活、彩华商贸都属于前者。
新高桥创始人唐光亮告诉新经销，新高桥的前身其实就是在做便利店。4年之前，新高桥有了“快乐惠”便利店品牌。最开始投资人不建议唐光亮做便利店，放弃快乐惠品牌，但是唐光亮还是坚持做了下来，现在，快乐惠这一个品牌便利店在长沙就有超过5千多家。
便利店分为直营店和加盟店，加盟店又分为紧密式加盟和松散式加盟，新高桥旗下的快乐惠属于松散式加盟。
唐光亮认为，创业型公司要清楚自己的赛道，如果认准便利店这个赛道，要沉下心来，要么做直营店，要么做紧密式加盟。如果不想做直营店，想做供应链、快消品B2B，那就安心做加盟。不少创业型公司一开始想做供应链，但是供应链做得不好，就又想去做便利店。便利店又做不好，就又去做无人便利店，结果什么都没做好。
唐光亮告诉新经销，想做好快消品B2B，就做好加盟店；想做好便利店的，就做好直营店，虽然未来这两者可能会没有边界，但是在目前这个阶段，选择哪个赛道就做好哪个赛道的事情才是最重要的。
1号生活创始人谭小平做家电行业出身，做了10年的家电。从2002年到2012年，见证了家电行业的辉煌和衰落。随着国美、苏宁、京东的兴起，2012年之后，广州的家电行业已经没有一家经销商，看着家电行业的经销商一家家死掉，像极了现在的快消品行业。
谭小平认为，5年之内，快消品经销商也要经历一次大洗牌。经销商只有在区域内做到第一、第二，然后等着别人来收，否则沦为老三、老四或是其他，基本看不到机会了。谭小平告诉新经销，这个时代留给经销商的只有改变，经销商唯一能做的就是创新，唯一能实践的就是忘记自己，去做哪些不敢想、不敢做的事情。
1号生活除了创始人谭小平本人，其他全部都是90后。
谭小平每年都会亲自外聘第三方机构对员工进行为期6个月的专项训练。另外，要求新员工入职的前7天，什么事都不干，只做一件事：学习。1号生活对新入职的每个员工都会制定一套学习方案，学习完了之后参与公司培训，每次培训有一套非常残酷的淘汰机制，一次培训班有60人，第一天淘汰20个，第二天淘汰10个，第三天淘汰5个，第四天开始PK，PK后再次淘汰，最后只留下16个人，最后的人留下来做演讲，承诺自己要做的事情。
这样严格的军事化管理和招人用人机制，在快消品领域算是少见，但这也成为了1号生活的核心竞争力之一。
除此之外，1号生活在托开拓便利店方面，与传统外资品牌便利店不同。1号生活便利店多分布于社区周边，在主营商品上也以休闲食品、米面粮油等日用品为主。
谭小平告诉新经销，做便利店不仅能够有效的改善自身平台的商品结构，还能够进一步增强门店对于平台的粘性。因为在广东地区，休食、日化这类商品一般都是采用车销的方式，经销商或者批发商直接开车上门销售，这导致B2B平台很难和当地的经销商和二批商竞争。另外，休食、日化等商品保质期相对较短，门店对退换货服务的要求非常高，所以小店主只会选择平台上的促销商品，很难建立起强关系和使用黏性，而对便利店的运营，能够让1号生活熟知适销的商品结构，从提高营收和服务粘性。
彩华商贸副总吴景河认为，商品流通的渠道都有价值。不论是品牌商、经销商还是零售商，彩华希望能把资源进行组合，构建渠道分销的命运共同体。
彩华目前已经与30多个生产厂家合作生产产品，光自有品牌商品其销售额就能过亿元。吴景河告诉新经销，平台的商品开发管理能力是关键，满足一家小店经营只需要1500个SKU，如果平台能用最小的SKU数满足客户最大的需求，这是核心竞争力。目前彩华共有2500个SKU，并努力争取将数量降至2000个，甚至1800个。因为每一个商品放在库房里面都是成本。
在便利店管理上，彩华商贸对小店不单单是简单翻牌、简单装POS系统、直接补贴等。彩华商贸组建了悦合集便利店自由联盟，提供输出专业的门店运营经验，从而真正意义上赋能小店，为小店提供价值。
一家优秀的B2B公司有哪些共性特征？
通过以上对三家平台的深度走访与交流，新经销认为，这三家B2B公司具备以下的一些共性：
1、商品组合能力是盈利的关键
大多数B2B平台在发展初期主要以饮料、酒水等品类为切入点，以快速和门店之间建立联系。但是随着行业发展纵深的加快，盈利也成为摆在每个B2B平台面前不得不面对的问题。在这种情况下，优化商品组合，寻找盈利点实现自我早些就成为了每个平台的核心竞争力。
通过对新高桥、1号生活、彩华商贸的观察，在新经销看来，这三家平台的商品组合能力都值得业内学习。比如新高桥的商品结构中，低频长尾商品的休食和日化等占了很高的比重；1号生活，由于大多分布于社区周边，在米面粮油和日化上的产品占比较高；彩华商贸则精选一定数量的产品给门店做特供，结合自有品牌商品搭配，满足门店的需求，在增强门店粘性的同时提升自身盈利水平。
2、B2B2C，从批发到零售
做便利店是新高桥、1号生活和彩华商贸三家平台的共性之一。在新经销看来，做便利店不仅是一门生意，还能够通过便利店的经营数据，为平台的商品结构，头部、腰部、长尾商品提供更加精准的组合占比依据，为平台盈利奠定基础。
另外，便利店也将进一步拓展平台的业务范畴，从服务门店延伸至服务消费者，为未来平台建立消费者会员系统提供可能。
3、聚焦区域，逐步扩张
区域之王，是三家平台又一共同点。新高桥主要在长沙，1号生活在广州，彩华商贸在东莞。三家平台通过对区域市场的不断深耕，不断增加网点覆盖密度，进而最大程度地降低了仓配成本，同时不断调整商品结构，自我造血，逐步实现盈利，在区域市场建立了较强的竞争壁垒。
附：考察班学员收获匪浅，分享心得体会
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做一家B2B公司应该注意哪些？
新经销近年来走访了近百家优秀的B2B公司，通过对行业的深度观察和理解，总结了一些观点，希望能给创业型B2B公司些许参考：
在经历了早期的野蛮扩张以后，快消品B2B的发展也进入到了深水区。尤其是在京东、阿里、腾讯等互联网平台入局以后，行业的资本，在规模和数量上已远不如前。这个时候，考验的是平台精细化运营能力和自身造血能力。
与C端的运营逻辑不同，资本可以培育出用户习惯，但是却无法带来持续的用户粘性。在这种情况下，供应链效率和供应商品的完整性就成为各家平台的核心竞争力，只有通过深耕区域才能带来用户的粘性，而只有完善合理的商品品类结构才能带来平台的可持续发展。
快消品诸多属性（货值低、高频消费、重货等）决定了B2B平台必须通过精细化运营来提高利润空间。
B2B与传统经销商最大的不同对数据运用能力。B2B通过对数据的分析能实现对上游供应商和下游零售商的双向赋能。B2B不仅仅是一个商品交易平台，更是数据平台。以数据财务指标为导向对用户和商品进行标签化管理，实现精准经营。
资金决定下限，团队决定上限。资金更多属于门票性质，有钱就意味着能够取得在某一赛道和某一层级选手同场竞技的资格，但能打成什么样，关键是看团队。所以在这个过程中，各行业参与者需要注重对团队的培养和对人才的留存，技术是软实力，而专业、高效协同的团队则构成了各B2B平台对外竞争的硬实力。
新经销创始人赵波认为，B2B的发展将历经3个阶段。
第一个阶段叫新平台，这个阶段从13年到17年，是一个快速发展的阶段。这时候大量的B2B平台涌现，群雄割据，大量重规模的资产投入，很多平台拿到巨额的资金。
之后进入到第二个阶段，叫做新商业阶段，这个阶段B2B考验的是整个供应链的效率能力以及供应链整合数据、可视化的能力，并开始慢慢为这个行业赋能。新经销看到中商惠民给无人零售供货，包括这次考察彩华商贸的悦合集小店，看到很多便利店门口放了无人零售自贩机。在不断给小店赋能的过程中，市场的竞争边界开始变得模糊。
第三个阶段，零售商开始进入B2B赛道，比如彩华商贸，大润发的E路发、西安每一天、河北的36524，这些才是真正的大鳄。同时饿了么、美团也在进入到这个行业，连物流行业也虎视眈眈。整个供应链领域已经混战一团，已经不单单是品牌商和经销商的单一行业单一玩家玩的游戏，各路诸侯都已经齐聚到这个市场当中来。
这种模糊的竞争边界会带来什么样的结果？
对于经销商来说，技术成本正在快速下降，几乎遵循了摩尔定律，可能前年经销商要一套系统大概要30-50万甚至要上百万，可是到了去年，10万就上套系统。
到了今年，甚至可以免费获得一套新系统，这种现象的出现证明，技术已经逐渐成为基础设施。与此同时，各地的城配物流也慢慢强壮起来，很多品牌商在尝试着主动去和B2B合作。
市场已经开始发生变化。当前快消品B2B也许会有着各种各样的问题，但是不用怀疑这条赛道，这个赛道可能不适合一部分玩家去做，但是这个赛道一定成立！
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