作者 I 新经销资深FMCG分析师 袁来
经销商转型,如今已经成为快消品分销领域内的热门话题。但如何转型,众说纷纭,犹如一千个人眼中就有一千个哈姆雷特。有标准答案吗?没有!
在新经销看来,经销商面对的区域市场环境不同,过往自身积累的资源不同,老板的经营思维理念不同,甚至小到,网点覆盖、车辆配置、资金实力、经营品类、品项数量都会影响经销商转型的路径,如果将以上因素做个排列组合,应该不下余百种。
因此经销商在践行转型升级时,千万不要被转型概念所迷惑,不要被B2B概念绕晕,知道自己的起点,确定自己的终点,转型的路才能有的放矢。
近日新经销专访了梅州喜多多超市连锁有限公司总经理章航,一位处于四五线城市的经销商,分销零售兼营,年销数亿,精耕区域市场20载,成为一方“地头蛇”。为应对市场环境变化,2018年他提出“全面拥抱互联网”战略,他转型的起点是什么,他认为喜多多转型的终点又是什么。
外部市场竞争,内部管理天花板,让喜多多停滞不前
喜多多的前身是明华贸易,1995年成立。从最初的批发门市部起家,主要经营日化和食品品类。2000年,以深圳新一佳、人人乐为代表的广东本地连锁商超崭露头角,明华贸易看准连锁商超的风口,借助批发积累的商品资源,延伸下游零售端,成立喜多多超市。
2000年到2010年,是喜多多的“黄金10年”,不论是经销业务,还是零售业务都得到了快速发展。章航回忆,到了2013年,随着国际、国内连锁KA卖场,比如大润发、卜蜂莲花、欧尚等进入梅州,喜多多超市受到严重冲击,尤其是年轻消费群体的流失。同时,由于缺乏科学的管理水平,导致从2013年开始,零售业务便停滞不前。
经销代理方面,喜多多最高峰时期代理了43个一二线知名品牌,但同样受限于运营管理压力、品牌资源争夺等原因,一度让喜多多困于内耗。
章航告诉新经销,2014年开始,喜多多进行了一系列地“瘦身”动作,强化自身经营管理能力,所幸在2014-2017年整体市场环境低迷的情况下,喜多多没有掉队。到了2017年,喜多多经销业务实现收入近2亿,喜多多超市销售额达数亿,旗下拥有26家连锁商超。2018年,喜多多为了应对B2B入侵、市场竞争以及市场环境变化,章航提出“全面拥抱互联网”战略。
全面拥抱互联网,经销、零售两手抓
章航所指的全面拥抱互联网战略,具体指以下几个方面:
1、针对超市业务:接入第三方的外卖配送平台,比如美团外卖、饿了么,实现线上下单,线下一小时送达;搭建小程序、微信公众号,公众号发布超市日常促销优惠内容,提高与消费者的互动;增加客诉渠道,微信群、公众号,第一时间掌握消费者在购物体验中出现的问题;延伸零售类型,开设便利店。目前喜多多连锁超市已开4家直营便利店,计划年底完成60家便利店的布局。
2、针对商贸业务:搭建B2B平台,引入海鼎系统,5月份正式运营。目前已有1500个SKU,基本实现常规小店的日常所需,其中1/3产品属自有经销;另外,经销代理品牌继续瘦身,尤其是一二线品牌,强化对商品结构的管理。
章航告诉新经销,喜多多布局B2B平台业务有着多重意义。
第一,目前喜多多商贸的渠道结构还是多级分销,业务只做大店,其他丢给批发。如今市场透明,多级分销已经无法很好地管控经销体系,市场冲货、砸价现象严重。B2B平台可以让经销业务直接下沉终端,强化对原有流通体系的管控;
第二,丰富商品结构。当B2B平台能服务好下游网点,自然而然,能够获取更多更优质的上游品牌资源,继而为超市业务、为下游网点,持续输出优质商品;
第三,加速便利店业务的拓展。便利店业务的重要性不言而喻,若全部直营,重资产投入,且投资回报率漫长。综合来看,通过小店加盟的形式,不论是从盈利角度,还是从扩张速度看都是最好的方式。利用B2B平台与本地传统小店建立稳定的供货关系,借助往来经销数据,筛选优质门店进行转化加盟。
据章航透露,截止目前,B2B项目已经覆盖了梅州城区流通网点的70%,900家传统夫妻老婆店。在门店活跃率方面,80%的小店实现了月活,45%实现了周活。
传统经销业务和B2B业务,两者的差异在哪里?
不少经销商在转型升级时,大都是在原有经销体系内做升级改造,但在章航看来,这样形式的改造往往存有风险,且磨合时间较长,中间的人、货、仓的融合,在短期内会造成对原有业务的阵痛。
章航告诉新经销,目前喜多多实行B2B业务与传统业务“两班人马”,一个仓储,两套库存的形式去践行转型。过去喜多多的业务主要是针对超市卖场、分销批发、政企团购以及零售大店,而B2B业务针对的是夫妻老婆店,两类渠道的业务工作内容是不一样的。
B2B平台要想获得稳健快速的发展和扩张,必须要给予其自主发挥的空间,虽然前期成本会增加,但不会影响到原有业务。待后期B2B平台发展稳定后,再实行合并。
目前喜多多的B2B项目有26人,其中14个负责仓储配送,12个人负责业务的拜访。章航告诉新经销,“很多人告诉我,12个人负责900家网点,平均单人服务70-80家,这样的配置效率太低,成本太高。但在我看来,在传统业务拜访中,1个人服务200-300家网点,单日拜访25-30家网点,业务员负责的品项只有3—4个,一般不超过10个,这很合理。但做B2B,业务员负责的品项岂止10个,如果一个业务员认认真真做好1500个商品的服务,一天绝对服务不到10家店。我们做的是供应链服务,如果服务不到位,就没办法控制市场。”
B2B业务虽然与传统经销生意本质是一样的,赚商品差价,但经销的逻辑却有不同。覆盖的密度、拜访的频率、客情的深度,进货的品项、进货的客单价,这些关键指标都需要进行重构。章航告诉新经销,目前在梅州城区流通网点我们已经覆盖了70%,接下来我们也不再继续扩张,而是扎扎实实,深度服务好这些小店。
写在最后
喜多多的B2B业务在过去新经销报道的案例中属个例:他没有在原有业务上做加法,而是另辟蹊径,独立开拓市场。虽然成本上升,但益处显而易见,加速业务拓展进程,缩短时间,不破坏原有业务体系,减少了上游品牌商的任务压力。
结合以上及新经销过往报道的案例,关于经销商转型B2B有以下几点启示:
1、不要被转型迷惑,不要被B2B绕晕。经销商转型做B2B,首先得明确,你的目的是什么?是想借助互联网工具优化经销业务,继续做经销商,还是想延伸下游翻牌小店,做零售商。目的不一样,业务的逻辑也会不同。优化经销业务,核心在于利用技术和工具,降低仓配成本,提升业务操作的效率,把生意的盘子做得更大;延伸下游做零售,核心在于通过B2B平台,通过供货交易,建立与小店的信任关系,了解小店的生意需求,通过经销数据,了解小店的经营状况,加速小店翻牌的速度。目的不同,在经销操作层面,也会出现不同。
目前大部分经销商还是期望通过B2B借助互联网工具,捍卫自身区域市场的存量,但落地到实际操作中,往往容易被互联网B2B带偏,觉得别人都在做翻牌小店,我是不是也要翻几家店,不翻牌小店好像就不叫B2B。事实上,这种逻辑是错误的。即使互联网B2B走到线下完成了布局,经销商只要扎根区域市场,做深做透,就一定有饭吃,没必要非要翻牌几家小店,开两家便利店。零售生意跟经销生意,真的是两码事,千万别看表面,知道自己的起点,同时也要定位自己该去哪里。
2、关于转型B2B的路径选择。在新经销看来,针对地级城市,过2亿以上的区域经销商较为稳妥的转型B2B路径:两条腿走路。虽然前期成本高,但不容易影响原有的业务发展,尤其是有一二线品牌代理的经销商,或者只做大店、KA卖场的经销商。2亿以下,考虑运营成本压力,可以在原有业务基础上做升级改造,循序渐进式转型升级。
3、人,人,人。千万不能因为有B2B平台,就减少对一线人员的投入,平台只是信息传递和订单汇总的集合工具,不要学巨头,一个区域只投几个人。无论是否做B2B平台,一线地推人员都是线下经销商扎根区域市场的核心竞争力。
联系客服