作者 I 新经销资深FMCG分析师 袁来
经销商转型，如今已经成为快消品分销领域内的热门话题。但如何转型，众说纷纭，犹如一千个人眼中就有一千个哈姆雷特。有标准答案吗？没有！
在新经销看来，经销商面对的区域市场环境不同，过往自身积累的资源不同，老板的经营思维理念不同，甚至小到，网点覆盖、车辆配置、资金实力、经营品类、品项数量都会影响经销商转型的路径，如果将以上因素做个排列组合，应该不下余百种。
因此经销商在践行转型升级时，千万不要被转型概念所迷惑，不要被B2B概念绕晕，知道自己的起点，确定自己的终点，转型的路才能有的放矢。
近日新经销专访了梅州喜多多超市连锁有限公司总经理章航，一位处于四五线城市的经销商，分销零售兼营，年销数亿，精耕区域市场20载，成为一方“地头蛇”。为应对市场环境变化，2018年他提出“全面拥抱互联网”战略，他转型的起点是什么，他认为喜多多转型的终点又是什么。
外部市场竞争，内部管理天花板，让喜多多停滞不前
喜多多的前身是明华贸易，1995年成立。从最初的批发门市部起家，主要经营日化和食品品类。2000年，以深圳新一佳、人人乐为代表的广东本地连锁商超崭露头角，明华贸易看准连锁商超的风口，借助批发积累的商品资源，延伸下游零售端，成立喜多多超市。
2000年到2010年，是喜多多的“黄金10年”，不论是经销业务，还是零售业务都得到了快速发展。章航回忆，到了2013年，随着国际、国内连锁KA卖场，比如大润发、卜蜂莲花、欧尚等进入梅州，喜多多超市受到严重冲击，尤其是年轻消费群体的流失。同时，由于缺乏科学的管理水平，导致从2013年开始，零售业务便停滞不前。
经销代理方面，喜多多最高峰时期代理了43个一二线知名品牌，但同样受限于运营管理压力、品牌资源争夺等原因，一度让喜多多困于内耗。
章航告诉新经销，2014年开始，喜多多进行了一系列地“瘦身”动作，强化自身经营管理能力，所幸在2014-2017年整体市场环境低迷的情况下，喜多多没有掉队。到了2017年，喜多多经销业务实现收入近2亿，喜多多超市销售额达数亿，旗下拥有26家连锁商超。2018年，喜多多为了应对B2B入侵、市场竞争以及市场环境变化，章航提出“全面拥抱互联网”战略。
全面拥抱互联网，经销、零售两手抓
章航所指的全面拥抱互联网战略，具体指以下几个方面：
1、针对超市业务：接入第三方的外卖配送平台，比如美团外卖、饿了么，实现线上下单，线下一小时送达；搭建小程序、微信公众号，公众号发布超市日常促销优惠内容，提高与消费者的互动；增加客诉渠道，微信群、公众号，第一时间掌握消费者在购物体验中出现的问题；延伸零售类型，开设便利店。目前喜多多连锁超市已开4家直营便利店，计划年底完成60家便利店的布局。
2、针对商贸业务：搭建B2B平台，引入海鼎系统，5月份正式运营。目前已有1500个SKU，基本实现常规小店的日常所需，其中1/3产品属自有经销；另外，经销代理品牌继续瘦身，尤其是一二线品牌，强化对商品结构的管理。
章航告诉新经销，喜多多布局B2B平台业务有着多重意义。
第一，目前喜多多商贸的渠道结构还是多级分销，业务只做大店，其他丢给批发。如今市场透明，多级分销已经无法很好地管控经销体系，市场冲货、砸价现象严重。B2B平台可以让经销业务直接下沉终端，强化对原有流通体系的管控；
第二，丰富商品结构。当B2B平台能服务好下游网点，自然而然，能够获取更多更优质的上游品牌资源，继而为超市业务、为下游网点，持续输出优质商品；
第三，加速便利店业务的拓展。便利店业务的重要性不言而喻，若全部直营，重资产投入，且投资回报率漫长。综合来看，通过小店加盟的形式，不论是从盈利角度，还是从扩张速度看都是最好的方式。利用B2B平台与本地传统小店建立稳定的供货关系，借助往来经销数据，筛选优质门店进行转化加盟。
据章航透露，截止目前，B2B项目已经覆盖了梅州城区流通网点的70%，900家传统夫妻老婆店。在门店活跃率方面，80%的小店实现了月活，45%实现了周活。
传统经销业务和B2B业务，两者的差异在哪里？
不少经销商在转型升级时，大都是在原有经销体系内做升级改造，但在章航看来，这样形式的改造往往存有风险，且磨合时间较长，中间的人、货、仓的融合，在短期内会造成对原有业务的阵痛。
章航告诉新经销，目前喜多多实行B2B业务与传统业务“两班人马”，一个仓储，两套库存的形式去践行转型。过去喜多多的业务主要是针对超市卖场、分销批发、政企团购以及零售大店，而B2B业务针对的是夫妻老婆店，两类渠道的业务工作内容是不一样的。
B2B平台要想获得稳健快速的发展和扩张，必须要给予其自主发挥的空间，虽然前期成本会增加，但不会影响到原有业务。待后期B2B平台发展稳定后，再实行合并。
目前喜多多的B2B项目有26人，其中14个负责仓储配送，12个人负责业务的拜访。章航告诉新经销，“很多人告诉我，12个人负责900家网点，平均单人服务70-80家，这样的配置效率太低，成本太高。但在我看来，在传统业务拜访中，1个人服务200-300家网点，单日拜访25-30家网点，业务员负责的品项只有3—4个，一般不超过10个，这很合理。但做B2B，业务员负责的品项岂止10个，如果一个业务员认认真真做好1500个商品的服务，一天绝对服务不到10家店。我们做的是供应链服务，如果服务不到位，就没办法控制市场。”
B2B业务虽然与传统经销生意本质是一样的，赚商品差价，但经销的逻辑却有不同。覆盖的密度、拜访的频率、客情的深度，进货的品项、进货的客单价，这些关键指标都需要进行重构。章航告诉新经销，目前在梅州城区流通网点我们已经覆盖了70%，接下来我们也不再继续扩张，而是扎扎实实，深度服务好这些小店。
写在最后
喜多多的B2B业务在过去新经销报道的案例中属个例：他没有在原有业务上做加法，而是另辟蹊径，独立开拓市场。虽然成本上升，但益处显而易见，加速业务拓展进程，缩短时间，不破坏原有业务体系，减少了上游品牌商的任务压力。
结合以上及新经销过往报道的案例，关于经销商转型B2B有以下几点启示：
1、不要被转型迷惑，不要被B2B绕晕。经销商转型做B2B，首先得明确，你的目的是什么？是想借助互联网工具优化经销业务，继续做经销商，还是想延伸下游翻牌小店，做零售商。目的不一样，业务的逻辑也会不同。优化经销业务，核心在于利用技术和工具，降低仓配成本，提升业务操作的效率，把生意的盘子做得更大；延伸下游做零售，核心在于通过B2B平台，通过供货交易，建立与小店的信任关系，了解小店的生意需求，通过经销数据，了解小店的经营状况，加速小店翻牌的速度。目的不同，在经销操作层面，也会出现不同。
目前大部分经销商还是期望通过B2B借助互联网工具，捍卫自身区域市场的存量，但落地到实际操作中，往往容易被互联网B2B带偏，觉得别人都在做翻牌小店，我是不是也要翻几家店，不翻牌小店好像就不叫B2B。事实上，这种逻辑是错误的。即使互联网B2B走到线下完成了布局，经销商只要扎根区域市场，做深做透，就一定有饭吃，没必要非要翻牌几家小店，开两家便利店。零售生意跟经销生意，真的是两码事，千万别看表面，知道自己的起点，同时也要定位自己该去哪里。
2、关于转型B2B的路径选择。在新经销看来，针对地级城市，过2亿以上的区域经销商较为稳妥的转型B2B路径：两条腿走路。虽然前期成本高，但不容易影响原有的业务发展，尤其是有一二线品牌代理的经销商，或者只做大店、KA卖场的经销商。2亿以下，考虑运营成本压力，可以在原有业务基础上做升级改造，循序渐进式转型升级。
3、人，人，人。千万不能因为有B2B平台，就减少对一线人员的投入，平台只是信息传递和订单汇总的集合工具，不要学巨头，一个区域只投几个人。无论是否做B2B平台，一线地推人员都是线下经销商扎根区域市场的核心竞争力。
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