以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上，蓉城易购创始人覃宪先生的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。
大家好，非常欢迎来自全国各地的经销商朋友们，老板们来到成都，我是成都蓉城易购的创始人覃宪。
今天上午的会议一直都以产业互联网的角度，阐述讲了很多全国性平台的相关观点。现在，我可能单纯以我区域经销商角度来讲解，因为我是在大二开始创业，到现在连续也算创业15年了。在2009年之前主要做日化代理，成都的红旗、老邻居、舞东风曾经都是我们的客户，2009年开始转型做食品，成立了成都勤献食品有限公司。在这创业15年中，我们经历了传统经销到互联网的转型。所以接下来一些话题主要还是以传统经销商转型区域平台的一个角度来阐述我的观点。
在过去对于传统经销商来讲所面临的现状：
第一就是都严重依赖于人才，特别是对人的一个依赖，像对传统经销商的业务员，一个长期熟悉的业务员离开，对公司可能造成很大损失。或是一个熟练的分拣员，如果离开公司，你招一个新的，可能需要3个月的培养才能上手。
第二成本利润：近几年来，我们经销商的转型整体利润都在降低。2013年我们做配送的时候，利润做到20至25个点很正常。而近几年，利润却一直在往下走。我们曾经经销商赚钱，主要还是因信息的不太透明，当然现在利润降低最主要的原因也是因为数据化，信息化透明导致。
三就是管理，经销商的管理非常“混乱”，曾经1000到1500个SKU，今天蓉城易购有将近8000多个SKU，主要销售的产品没变还是以零散休食为主，虽然我们现在全品类，但像水饮料这些不是我们重点，如何去转换这个管理模式？
第四就是面临行业的跨界打劫，颠覆传统经销商差价的模式。
这所有一切都让传统经销商非常“困惑”！
因为我们在2014年然后下半年开始去切入传统经销商转型这块，相对比较早，到2015年6月份蓉城易购正式上线。这中间很多朋友问我，不转型行不行？我说：“如果你仍然坚持传统，可能就没有出路”。当然，这是个人的观点。
在从事经销商15年的时间里，在最近转型的近三年，可能是我整个创业时间段内最好过的三年。
为什么这么说呢？
我们在2009年—2013年做传统食品商贸，就是做一个传统的批发这一块，也是传统的商贸批发，我们当时充当的角色，现在看来应该算第二代经销商。2013年开始各种尝试，先是转向配送，可是传统的做分销不行，批发也不行，坐等客户上门也不行，我们干嘛呢？我们就开始送货上门提升客户，一直做到了2014年。2015年经济开始非常困难的，因为做传统配送，我们的业绩提升了，利润提升了，但我们成本也在几乎成比例提升，经营非常困难，曾几度都有放弃的想法。所以在2014年“+互联网”出现，国家也提倡，为了响应国家的“+互联网”的号召，我当时就开始转型“+互联网”，我们现在认为转型“+互联网”是把线上线下的所有的生意相结合，实现数字化的转型，此后，我们被认为是第四代经销商。新一代的经销商。
但在去年年底开始，我其实一直在探索第五代经销商到底该怎么做？现在有人说第五代经销商可能到C端，要做BBC。我一直也在践行的路上，我相信未来区域的经销商也好，区域的B2B平台也好，一定都会存在，而且这个体量，在去年我有个观点中说过，未来区域B2B的平台体量可能是占比80%，甚至于是90%。接下来的就这个观点给大家一些阐述。
我们作为新一代经销商也好，作为区域的B2B平台也好。首先我们要明白是：我们的服务对象是谁？在过去传统经销商阶段，我们一致认为我们服务的是谁？是门店！那在今天，我们除了服务我们的客户，终端门店之外，还有我们合作品牌商。我们又能给品牌商带来什么价值呢？上午也听了一些嘉宾演讲说，作为供应链的链主，到底能带来什么样的价值，还有针对我们在中间团队带来什么样的价值？这是我跟大家分享的，整个B2B生产系统提升核心竞争力如出一辙。
在营销策划端，过去传统经销商在营销策划这个层面来讲非常薄弱，基本上一个品牌商一个方案，全国通用，经销商执行就好，执行不到位可能会有相应惩罚。而今天我们作为新一代经销商，我们能给他相应解决方案，比如今天告诉你，这个新品雀巢，一个新的桶装咖啡出来，能迅速的在一个星期做到在区域三千、五千家门店。如何实现？所有一切来自于哪里？来自后端整个系统数字化解决方案。现在我们对客户进行客户的标签管理，社区门店，渠道，渠道类型，学校门店、机场店或者一些其他什么样的超市。社区门店在门店的规模面积也区分，比如50平方以下的，50到80平方的，80到120平方，然后150平方以上，或日流水标签，日均营业额是在1500以下，1500到2000，2500到3000这样的，等等各种形式标签化。品牌商需要我们什么？那么我们就精准投放。比如需要日均在2000以上，系统数据自动匹配，可能有800家，有800个社区家店，品牌商选择400家精准投放，这就是营销端给品牌商的方案，我们制地方案他们审核我们再执行。
第二市场推广端，希望人员的精准拜访。现在所有仓配，完全是抢单来执行，仓库的订单，一个任务发下去，拣货员进行抢单，抢到的就有订单配，没有抢到的就没有，按照这样一个逻辑，有的人会想如果老是没有订单配多好，但实际上后端数字完全透明化，个人效率一目了然，不配货首先是没有收入，其次达不到公司KPI考核，终将是被淘汰的。对于业务人员也是一样，一个阶段的，比如星期一二三要求什么？我业务人员干嘛，可能去拜访最近七天到15天没下单的客户，可能生成三条线路，精准的拜访这些客户，减少传统的挨家地推去拜访时间的浪费。
第三个订单的处理，智能化的操作。过去订单基本需要5个人员，每天处理1千张左右的订单，其中一人会专门负责打印订单，现在没有人做了不需要了，系统自己做，整个仓配24小时运转，就像工厂生产线一样，系统仓库货物出来之后，订单自动打印出来。审单也是一样的，曾经ERP系统是2个审单员做，现在设计逻辑自动操作汇总，减少人力的成本。我始终认为，所有商业模式的核心，一定是高效率低成本，更高的效率更低的成本。
第四个我们的物流配送，在三年前，我们提出要比京东快一个小时，即晚上24点前订单，次日上午送到。在目前我们配送可能是最快的。我们逻辑是客户不需要库存，我们的所有产品一袋起订，快速送达！
最后就是指内部高效的管理，这可能大家都明白的道理，也不过多阐述。
经销商转型升级，说转型可能不恰当，但是升级是必须的。今天你发现科达消失了，那是我们现在数码更快捷更方便；又比如今天的火车电力动车取代了曾经的蒸汽机。不升级，终究被替代被淘汰，所以说升级是绝对必要的。
现在我这边详细讲解一下以上几大观点。
首先讲数据来源，我们的整个数据来源于自有销售数据，合作数据及合作品牌商的数据，所有数据均在数据库内，想要获取的数据，精准的去获取按需求提取即可；第二在数据整合上，加强数据的管理和分析，然后标签化，所有的标签化管理。第三在数据的应用上，我们加强了一些在运营商的，比如制定一些方案推广，还有数字化的营销。并在整个推广营销过程中不断的去修正我们的一些数据结果，从而加强数据的精准性，再次反馈数据资源库！
通过数据确定我们该做什么？怎么做？哪个时间做？在业务操作端，市场业务端，针对便利店，我们一个便利店一个数据库信息，之前也提到了标签化管理，进入客户完全标签化的管理，比如地址在哪个区？我们在成都设计18个行政区县。其他针对包含渠道、类型等甚至于收银台数量都有，这就是所谓客户画像。在互动营销、精准拜访的管理上，我们的可根据所有数据化分析逻辑去定位，进行拜访，然后实现客户的转换和留存。
仓配物流这一块，仓配是全天24小时接受订单处理订单，物流12小时时效配送到达，再到达ERP整个财务结算，整个流程不同系统对接流水式处理！我在这块可以跟大家做个分享，我们可以线上支付也可以线下支付，线下支付程度非常高，可能司机货装完了，我们整个配送线路也出来来，导航立马到达每一家，最后你的支付宝收多少款，微信多少款，现金多少款，后台马上可以看得到。不像传统经销商时候，还下来之后统计，很麻烦的一些工作。
对终端门店的服务，刚刚谈到两端的服务，一个对终端门店的一些服务，我们可能要了解，终端门店，超市，它到底需求是什么？
首先一站式的一个订货体验需要，因为曾经2016年之前我们一直只做休闲食品，当时有将近3500个SKU，在2016年做市场调查后发现客户希望你能提供给他更多的商品，当然是每一种商品都有优势的情况下。过去几年，蓉城易购在成都，见证B2B从2013年到2016的发展，也经历到了16、17年两次洗牌。13年底中商惠民等全国性平台进入成都，作为传统经销商来讲快没有出路了，全部都在网上订货，我们寻求转型时候，也发现对超市来讲，他希望足不出户就订货，且能订更多更齐全的商品，并且要更有优势的产品。
第二个稳定客情，客户需要的人员定期的回访服务，包括快消品有退换货处理需求。其实老板就是没有退换货，他也希望你定期去上面拜访看一看，看得到你，看到你表示一个什么？安心和放心，这也是最基本的需求。
第三个配送服务及时性，我们B端的订货，不需要你订了马上送到，很多产品不需要，但要求你在尽快时效内送达。12小时时效送达时客户与配送最合理最理想配合时间！
第四个它还需要更多的资源投放，这资源从哪里来，很多方面，比如我和品牌商会有大量的陈列，新品推广等这些费用投放到门店。我们还有和银行合作，比如农行设备免费送，包括POS机，收款扫码，提供免费收款，收款提现免费等资源的投放。
第五个就是现在便利店老板不需要有风险，过去租一个面积开超市，可能三分之一作为库房，前面开超市，后面是库房。今天发现便利店老板来讲，基本上没有库房，当然也有可能也有租金越来越贵的原因。但我们的便捷订货0库存模式也是其中一部分重要的原因。
第六个我们觉得便利店老板未来还有一大需求，不仅仅你产品卖给他，你还得要帮助他去怎么样能卖出去，也就是我们今天说的BBC。
对品牌商的服务，品牌商需求很简单，总结起来四点：
第一个需要更快：一个新品上市了，你能推到你的区域的3000家、5000家或者10000家门店？关键需要多长时间？过去传统可能一年半载推不到一万家门店客户，今天你发现一个品牌的新品出来，不到两个月时间，甚至不到一个月时间，会有几十上百种类似包装产品也进入到市场。实际上真正能决定这个产品是不是这品类当中的第一品牌？是什么？是每个地方在卖的品牌是什么！不是说它既有的品牌，作为品牌商今天来讲，他们也希望推出一个产品，能迅速每家门店都能看得到。
第二个需求更准更精准，我的产品推到什么样的门店？打比方说，我们把一个零售价20万左右产品放到一个10平方20平方的小店，实际来讲他动向是有问题的。品牌商更希望更精准的推广，我这个产品是面向什么样的消费者，那么我就希望投入到什么样的门店。
第三要求更高，比如过去我们的品牌商关注的是什么？是你销量多少，一年你销量能做到有5千万，他那个品牌打造5千万或者2千万，他关注这个东西。今天我们发现品牌商不这样了，他们需要数据，不仅是你卖了多少，还要卖到哪里？怎么样卖出去的？所以说大量品牌商进行了渠道的下沉，以至于我们在批发层面的经销商，升级更必要。
第四个方面更好，我们今天讲，除去我们的品牌商有大量的经销商推产品，更多的就是配送商，提供资金支持，仓库，订单哪里来，品牌商已经把订单拿来，你只需要送到就好。今天我们发现，我们品牌商来讲，这个厂家的人员在减少，然后他们需要来讲，你提供一些推广，比如他给你一个指标，我打造一千家校园门店，什么产品，什么时候进入，你来拿方案，你需要什么资源，品牌商来审核，审核通过了执行。
这些是蓉城易购在2015年开始做线上线下的互动部分图片展示，我认为未来的线上线下，不管是所谓新一代的经销商还是B2B平台，都没有严格鉴定，需要高度的融合。
此时此刻在线上的几十家品牌的推广一星期完成，这过程中实现的还是线上线下相融合，未来还需要更多职能转向便利店，让便利店去做一些动作。可能我们无法直接下去做，比如一千家社区门店，什么样门店资源投放，品牌商发布下去，相应便利店老板收到来执行，上传，OK，我们公司做检查，品牌商督导检查。
目前，整个蓉城易购合作品牌超过400个，我们希望在单一品牌里面，把每一个小小的商品做出大大的价值来。我从经销商转型一路走过来，对于未来，我希望也愿意把蓉城易购的，包括在信息化一些系统方面，运营方面，资源方面全部共享出来。能和我经销商朋友，和全国区域性平台一起来共享！
我们永远相信对别人更有价值，你才具有更大的价值，这是我的方式，欢迎同行业朋友一起交流，谢谢大家。
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