快消经销商的发家史是一段练胆儿商业历史
有人说，快消经销商是典型的生意人，如果再加一个定语，就是“典型的小生意人”！按照近两年的热词创业来讲，他们又是一群起步较早的执着创业者，从最单纯的“赚钱”这一梦想开始，成为驱动经销商拼搏的原动力，能赚钱怎么都行！
于是乎，我们在拜访经销商的过程，时常能够听到老一辈经销商回顾：当年我靠贩烟、鞭炮、农货……起家，如何起早贪黑，如何斗智斗勇，如何迈出第一步，尝尽酸甜苦辣，掘到了第一桶金；如何接触到某一个品牌，做到现在等等。这个过程，正体现了生意人，把握市场机会的能力，以及适可而止成功转型的机敏与生意嗅觉。这也练就了经销商‘富贵险中求’的胆识！
快消品的商业链路中，经销商担负着品牌商与终端店的链接，在过去，经销商手中握几个差不多的品牌，只要舍得辛劳就可以赚钱，这种状态本可以平稳的持续下去！
移动互联网时代的商业十字路口
互联网的商业模式出现，打破了多年来经销商四平八稳的商业状态，去中心化，去中间化！已成为商业共识！这在经销商的世界里，也激起了波澜！经销商不正是这个中间环节吗？尤其是B2B的发展，直接染指经销商的奶酪（终端店供应）
移动互联网的进化，社区团购以及O2O的演化，让零售店也感受到了来自网络的力量！信息倒流，传导至经销商，陡然间，压力重似山！在新的商业十字路口，快消经销商如何走？
快消经销商胆儿真肥，留下一地鸡毛
胆儿大，勇于尝试的“小生意人”--经销商，再次行动起来！
地方快消品商会发力，发起了一波波的经销商游学活动！一批批的经销商走山东、下广州、访湖南，奔成都，在互联网的大潮中，更加“心思活络”起来！
我们也看到一批访学归来的经销商，马上行动，上演一幕幕经销商突围的案例：
河南某市级经销商，经营2个知名快消品牌，渠道健全，年均4000万左右规模，颇具区域影响力。当看到软件可以提升效率、沉淀渠道数据、强化管理时，出资几十万购买系统、终端设备。拉拢几名本地经销商自建仓库、招兵买马，开干。未及两年，停摆散伙，生意大减！亏300万！
安徽某县级经销商，几位转型进入快消经销商阵列的新人，筹资百万，代理某款北方啤酒，赊销，同时购系统、建仓、建团队，高调入市，等待市场的馈赠，1年不到，关停系统，关闭生意，清算亏80余万后散伙！
中山某个户家清类经销商，投入百万资金，支持子女依托现有生意创业，设置线上店铺，开发APP拓展线下实体店，3年内，亏损200余万，无奈关停！
北京密云某经销商，生意年规模1500万，2016年开始在线上开店，以不亏损为基础，招募3人团队，3年发展，线上生意目前占比70%，线下收缩以A、B类店为主，成功转型流量时代品牌方的线上TP，步入互联网行列，而随着线上流量高成本，目前又进入了一个新的困局！
杭州某生活用纸经销商，浸泡在新零售的第一线，果断调整，压缩线下投入，招兵买马，从品牌方线上代运营开始，进入亿元俱乐部，建立自有线上细分领域品牌，围绕厨房生活用品展开，现在做到了年规模3亿！
在这个过程中，有胆识又有行动力的经销商，在这个商业的十字路口，有机会！如何抓？如何走？稍加思索马上开干，现学现卖，缺乏深度研究和精细核算，品牌商也未能给予赋能指导（本质是厂家也没想清楚如何走）！我们看到的是败多成少，一地鸡毛！让经销商的江湖中多了些故事！
新零售时代经销商的危与机
新零售的本质是通过互联网工具，以用户为中心，让零售生意变得更简单、高效！这里面可划分为零售商的新零售（如物美的多点、大润发的淘鲜达）、平台商的新零售（如大型B2C平台旗下的零售通、掌柜宝）、品牌商的新零售（各品牌方展开的新零售举措）。互联网工具打通了线上和线下，诞生大量的新业态、新物种！
经销商基于线下交易过程，可以归为线下平台商，做的是线下的B2b业务。在人找货时代，经销商的生门是品牌方；在货找人时代，基于当下，经销商的生门逐步转向零售方。
线下零售店围绕消费者展开升级，将店内等客上门的交易行为，调整为主动出击的服务行为。这个过程中，零售店的行为变化，必将引发经销商的连锁反应！
危，新零售演变中带给经销商的危
1. B2B平台带来的渠道损耗：B2B平台对零售店线上下单习惯的培养，零售终端在进货方面已经高度灵活，对经销商而言，一价不合，长期合作的零售终端就可能倒向B2B，趋势明显；
2. 品牌商带给经销商被整合的危险：品牌方尝试新零售，引发整合危险，区域特定渠道经营权整合（部分线上代运营权被品牌方收回）、渠道价格引发的市场窜货、经销商资质年评等；
3. 区域市场内的自然整合危险：经销商的发展，在品牌/网络工具/竞争三者加持下，形成快鱼吃慢鱼，引发区域市场整合趋势；
4. 盲目投入，无为损耗：对新零售认知局限，盲目投入、匆匆站队，伤及基础、消耗优势。
机，经销商形成了自己独有的资源优势
融合优势，提升对零售店、消费者的服务能力，是经销商能够快速抓住的机会！
拆解经销商具有的仓、配、策、金、服5大功能，可以发现：
1. 渠道能力：在渠道深度与广度上具有完善的渠道合作、拜访服务、多品类供给能力；
2. 物流功能：拥有自主的物流队伍，覆盖城区、乡镇全渠道配送；
3. 仓配功能：自有核心城区、核心渠道分布式小型前置仓，满足3公里内半小时达；
4. 运维服务：自有团队展开的拜访与维护，整理货架、调配商品，政策传导等；
5. 策略能力：多品类组合，灵活的一店一策能力。
新零售时代经销商的顾虑
经过4年的新零售洗礼，大多数经销商感受到的是生意难做，再折腾，已经伤不起！开始寻找转型甚至发出生意转让，彻底离开快消品行业绝唱的经销商也不在少数。商业的进化就意味着新的重生、新的机会诞生，经销商的进化也不例外，以下几个方面，让我们品读一下快消经销商徘徊纠结的心：
1. 是馅饼还是陷阱：
如，某经销商反馈，与某头部平台合作，承担联合仓的区域配送功能，傍上了大牌，但给予的配送费让其难以为继，而自己货物进入平台上，还要承担一笔平台交易费用，合作能够带些新品，但现在看是微利。
2. 生意是失控还是可控：
如：某经销商反馈，和B2B平台合作，一个大牌周档期，集中配送，订单量骤增，打乱了原有的配送节奏，但平台限时配送，全力以赴，短期配送众包，货发出去了，钱却没结到。接近一个月的结账周期等待，帮助平台培养了商店的习惯，自己的辛劳中却潜伏着被釜底抽薪的可能！
3. 生意持续盈利能力：
如：某代运营经销商反馈，线上投入那么大，做到了单品1个亿，不做好产品组合，不进行档期推广，不得到品牌方明确的支持，这些看似盈利，结算后无利可图。看到身边一些代运营品牌被企业强制收回，又找谁说理呢？
4. 升级投入成本的可控度：
如：某经销商自己投入费用买了一套仓储、配送、订单、分单、打单系统，发现还需要再配置分拣员、打单员、仓管、叉车等，综合费用远超预期。
新零售时代经销商的转型之道
零售通的4.1新政、掌柜宝2018年4月开启的联合仓体系，反向给我们经销商队伍增加了信心，经销商团队的存在，必有其理由！
经销商要重新思量，给自己定好位！明白自己当前最优势的能力是什么？
线上店铺操作能力？
线下全渠道经营能力？
团队服务能力？（客情关系）
城配能力？（时效性）
经营品牌综合互补能力？
如：产品在终端进货频次（高/低）、城配过程中能否兼顾体积（大/小）搭配、重量（轻/重）搭配、货值（高/低）搭配、毛利（高/低）搭配。实现配送成本经济、配送时效强、单位车辆价值产出高。
上述组合，从优势处下手，作为切入点：
1. 品牌商赋能经销商新零售升级：大型品牌商发起，经销商协同，完成新零售的同步升级；
2. 以赋能零售店为方向：如，借助自有渠道优势，给零售店赋能升级为智慧店，双赢同时建立数据沉淀（建立数据沉淀不是咱们经销商的强项，软件需要轻前台、重后台）；
3. 成为专营城配服务商，对接阿里、京东的B2B平台，同时承担社区团购城配；
4. 在产品组合互补能力、仓配能力双强的情况下，升级工具，驱动经销商联合，建立区域内的品牌—渠道—消费者的数据体系，成为区域小巨头。
切入过程中，经销商老板要特别注意培养自己的三种能力
1. 格局与方向能力：
经销商老板大多数是从单打独斗中崛起，在新零售升级过程中，需要的是团队的协作。对于合伙人及员工，都需要经销商老板大处着眼事业方向，包容团队成员的个性特点，锻炼自己的格局与眼界；
2. 选/用/育/留人才能力：
对于优秀的人才，要敢于启用，用师者王！这个过程是经销商老板的用人管理能力升级的过程，这也是未来发展的必备能力；
3. 潜入水底的能力：
经销商老板的转型升级，是一次商业的进化！只有深刻理解，才能迈过坑与坎。经销商老板，要在这次进化中，深入其中，像多年前自己初创业一样，亲自去干一干，才能更理解团队、更理解新零售的商业！
如果以上三种能力都还不足，劝你对新零售转型升级就别尝试“不走寻常路”，安分强化自己优势，积聚力量，择机再动！
总体来看，新零售时代，围绕用户，技术催生工具，工具+场景驱动新业态，实现多渠道、多场景、多触点、多品牌、多人群标签的商业数据链，经销商将不再是简单的“小生意人”！随着他们自我蜕变与升级，将出现更多的经销商能够做好整合共赢，这也是盘大棋！
有江湖，就会有险滩！
对任何一个平台而言，对经销商队伍的轻视，都将是你灾难的开始！抛掉干掉谁谁的心态，真正能为经销商赋能、为新零售助力的平台（工具），帮助经销商解决以上问题，互为赋能，江湖中多些双赢、少见绝杀，新零售升级才是大家的春天！
PS：新经销将于8月21日~23日在上海举办「2019·中国快消品大会」，本届大会以“万亿生长”为主题、“创新产品、创新渠道及创新营销”为话题，发掘新时代下支撑企业未来十年快速增长的新模式，新方法，新趋势。
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