每个年终岁尾都是老王和下属做年度绩效回顾的时候，年复一年的一对一沟通，老王发现今年的绩效评估比以往难谈很多。过去的一年，由于疫情的催化和影响，当地市场上渠道发生了太多的变化，很多新零售新平台连衡量的标准都没有成熟，而更令老王头疼的是在沟通中发现团队中的大多数下属似乎对于新零售依然抱着观望的心态……在当下渠道高度碎片化的新零售时代，一线城市经理从来没有如此的重要！
在过去没有新零售电商很长一段时间里，大部分快消企业的市场逻辑是：总部定策略，大区定落地，前线抓执行。虽然以前外部的环境也在变，即使有零星的新业态出现，也基本上是由总部和大区来引导，每个城市战场的前线销售团队更多像一个“执行包工队”，日常主要负责执行，对于“市场设计图纸”（也就是策略制定）是没有话语权。但疫情后互联网加持而快速发展的新零售业态快速催熟，生意占比也越来越重。因而各个品牌商总部不得不重新审视，以往谈的是“大总部”，后来强调的是“强中台”，但现实是光“强中台”也没用，因为最终落实的是在全国几百个城市前线，当下需要更迫切的是“强前台”！小城市群和单一地级市的区域性新业态或城市型新平台越来越多。有的新零售业态和创业公司，甚至生意范围都不会跨出一个地级市。在这种背景下，不要说总部了，连大区都很难对各地不断涌现的新零售业态有快速的反应和指导能力。无法做到快速的响应，就更谈不上策略上的指导。目前疫情的常态化，新零售已经不能叫真正意义上的新零售，而是零售另一种形式的常态化，正逐步演变成快消通路的新基建。它已经不是新鲜事物，或者不再是可有可无。在这种大背景下，一线城市经理的重要性是史无前例的。因为他不仅仅是最了解市场，最了解品牌的代言人，更是最了解本地零售业态更迭变化的局中人。因此，新形势新零售下，一线城市经理能力体系的升级和重构，迫在眉睫。面对新环境，城市经理们该以什么样的心态迎接，配置什么的能力应对。在纷繁复杂的新零售下，我们要做什么，不做什么。取舍和平衡，尺度拿捏，更为考验每一位掌管一方生意的城市经理。本篇文章我站在一线城市经理的维度，谈谈当前的一线城市经理，到底该如何去升级和重构自己的能力体系。这里大体划分了三个维度来讲，针对每个维度下文我会做一一阐述。简单理解，就是城市经理的心理状态和精神状态，虽然看不见摸不着，但作为一名市场销售人员，做市场犹如战场作战，两军对垒士气很重要。城市经理心气足不足够强，是不是有斗志，是不是具有强烈上进心很重要。在快消品行业，无论是这几年出现的新零售，还是以往的传统零售，我们都是在一片看不见硝烟的战场上鏖战着。面对新老交叠的战场，一线城市经理具体要升级哪些内核呢？新零售来了，我们面临最大的挑战是原有的规则和玩法已经彻底玩不转了，越是一二线城市或省会城市，越能感受到市场强烈的变化，因为新零售和新渠道的萌芽和孵化一般都是从核心城市和头部城市开始。虽然这样的震荡可能还没波及到四五线城市，或者相对波及少一点，但每一位城市经理都要有强烈的改变意识和意愿。不仅仅是一二线城市经理被迫要改变，而是所有的城市经理，要建立全新的能力地图。改变伴随着什么，现在要做的事比以前多的多。同时做了更多的事，也不一定有更多的销量。因为现在的渠道业态是把以前传统的两三个渠道的销量重新分配了。因此做得更多，但得到的相比以前不一定更多，但又必须得做。在这样的背景下，意愿上的改变是第一步，第二步是有策略有计划地改变，不能今天做社区团购，明天又去做直播，后天又去做O2O，不能盲人摸象，东一榔头西一棒子。强烈的改变意愿是基本对整个渠道有一个全盘的认知。不管多难，不管多忙，城市经理都要身先士卒，主动带领团队去学习，而且学习的第一主体必须是城市经理自己。因为新零售的出现，谁也不懂，自己必须先明白，必须有充分的认知。以前有句话叫主将无能，累死三军。现在来看，主将不懂，带偏三军。因此，作为一名城市经理，如果你不改变，整个团队就容易认知崩塌。坦率地说，快消行业整体的文化素质，并不是特别高。素质越低，对改变越抵触，越容易陷在舒适区，不愿意走出来。强烈的改变意愿，无论是对个人，还是对团队非常关键。这是关于好奇和求知的系统性设计和思考。一位城市市场带头人的学习能力决定了这个城市团队营销能力的基准。学习切忌一知半解，没有深入学习，不经过深入了解就照搬照抄，很容易走偏走到死胡同。比如社区团购来了，如果只是机械地根据总部的指引做了些对接工作，但对整个社区团购生意的底层逻辑不是太明白，对平台的核心算法也是一窍不通。就不可能用平台的思维与平台对话，无法用新零售的打法和新零售对接，最后没有办法适应新的渠道和业态。除了要拥抱新零售，还要有好奇心，更要有求知欲。没有人是神人，没有人是天才，他比你更会做新零售，只有一点，你比竞争对手钻研得更多更深。如何钻研？躬身入局。去一线谈判，和团购对接，和小二对接，和拍档对接，和用户对接，和电商对接。只有真正地谈判，去交流，去前线、去实践，才可能知道内部生意的打法和逻辑。好奇心和求知欲，不仅仅跟自己的过去对比，更多的是要跟竞争对手对比。如果竞争对手比你学得更多更超前，他早一步抢占赛道抢占先机，对最后生意的影响将是非常大的。除了有意愿，有求知，有好奇的心态外，更要有清晰而具体的革新路径。城市经理不能天天跟团队说，兄弟们要去改变，要去学习。这是鼓舞士气的口号，让我们有充沛的信心，但这是远远不够的，什么是清晰的革新路径？每位城市经理，必须不断设定一个短期目标。这个路径必须是短期目标的累计，比如每个月的每一周，城市经理要带领团队在社区团购的新赛道上革新的动作是什么。“第一，选品方案，把社区团购上架的产品与传统零售、线上电商进行区分，与总部或大区资源部门达成一致，得到他们的认可和支持；第二，设定适合本地市场主流社区团购的促销计划，是打折，还是满减，亦或是秒杀。第三，营销资源的营销曝光，清楚地知道平台的曝光点在哪里，最终实现生意的最大转化；第四，跟一线团长深度的沟通和透传，对团长进行培训，让他们对品牌、产品、促销有充分的理解。同时，下一步要对团长进行激励机制进行透传，最后可能还要进行销售竞赛等。”新零售变化太快了，革新动作的设定必须落实到月度计划，否则变化太快，设定的季度、年度计划，根本不符合平台的规则和玩法。革新的路径不是抱着一本书或读几篇公众号文章就革新了。针对新零售的变化，革新路径要盯着短期而不是长期目标，因为这些新业态新平台自己都不一定能活得到中长期。短期目标，跟着平台，和他们一起打一起战斗。如果再能缩短，最好是一周一目标，成为他们最紧密的合作商，这样你才能抢到先机。刚刚说的是新零售新渠道的跟进，传统渠道不是说就不用不做，其实也要做清晰的革新路径规划。现在的事情越来越多，精力总是恒定有限的。以前一天工作10个小时，现在工作15个小时，也不现实，提升工作效率是唯一的出路。针对传统渠道，如何革新？很简单，为了应对新渠道，做老渠道的效率要提升。提升效率的目的也是为了腾挪出更多的精力在新赛道上去领跑，获得新渠道的市场份额。这里很可能会面临新的问题，城市经理也知道要革新，但革新的东西太多了，往往无从下手。天天忙得要死，既有大卖场，又有小店，还有批发生意，还有E-RTM，又要对接社区团购，还要对接到家渠道，真的很累……怎么办？举个例子。一般来说，周五周六日是周一到周四的3倍销量，是快消品行业里的关键销售日。过去的做法是带领团队去爆破，招更多的促销员，抢周末打卖场的动销。这些能丢吗？不能丢。所以城市经理要给他们的建议是，关键销售日的策略没有问题，但方法需要变一变。如果还在重复五六年前的工作方法，根本就没有机会拥抱新零售。如果现在在新零售输了，失去的很有可能是未来，此时，要尝试从底层开始思考，周末线下大卖场的爆破活动，选品是第一步，产品有没有选对。选好产品，有没有可能不要人，只要一平米二级地堆也能实现动销。有没有可能，你不用去现场，制定准确的流程、制度和方法，即使你不去现场依旧能实现完美执行。面对过往的生意，存量的包袱无法说放就放下，然而城市经理必须抽出一定的时间，学习新零售，实践新零售。因此，革新的路径是要让存量市场更有效率，增量的新渠道、新零售和新全域要抢先机，要更激进。如果你都不懂新零售，更谈不上革新。极致的回弹逆商是什么，当面临环境巨大改变时，很多人是不愿意改变的，当别人不愿意改变或者不理解时，便会遇到挫折。不光你的团队不理解，经销商不理解，甚至一些公司的大区和总部也是畏首畏尾。每个人变革的决心是不一样的，往往不能统一步调。很多新零售的出现，往往不是全国性的，而是区域性的。所以当你基于本地的零售业态去设定计划时，很多人是不理解的，必须要去不断地沟通，不断去遭受他们的质疑，财务、物流，上级的质问和打击。因此，在这样的状态下，一线城市经理必须要有很强的自我调节和回弹能力，也就是回弹逆商。有些一线城市经理往往也有强的改变意愿，也有好奇和求知，也设计出了很好的路径和方法，但当执行过程中，职能部门多问几句，老板多问几句，或者经销商多发几句牢骚，城市经理便顶不住压力，打了退堂鼓。算了，还是别干了！跟着老板，跟着大家的步调走就行了，所谓“枪打出头鸟”。做一线的领导者，其实是不容易的，想做的点事，有时挺难的。所以当面临新旧冲突的时候，一线城市经理必须在心态上具备快速复原的能力。刚刚说的是城市经理内在技能的修炼，更多的是意识上和思考上的升级。这一部分重点讲外在核心技能的升级。细心的城市经理会发现，虽然渠道多了，但大多卖的是畅销爆品。聚焦核心产品的定力，不是说只聚焦几个产品，或者在平台上面都卖爆品，然后打价格战。而是当我们面临平台更多，爆品更集中的现实背景下，一线城市经理要回归到产品本身，产品才是最终消费者最终产生消费的载体。此时，一线城市经理该怎么做，因地制宜地了解城市里的每一个渠道，充分了解本地市场每个渠道背后的用户购物决策树，同时匹配不同的产品。比如社区团购，它的目标顾客在平台上的购买决策树究竟是什么？跟大卖场有什么不一样，跟便利店有什么不一样，以此思考，研究出每个渠道真正需要的是什么样的产品。一名优秀的城市经理，他外在的核心技能首先还要成为一名优秀的产品专家，在固有独立的本地市场，要清楚地了解在自己所负责的品类下，是一个什么样的消费形态，基于每一个产品本身，匹配相应的渠道，这是一切的根本。销售的核心基本是分销和动销，产品匹配渠道，是分销。产品匹配渠道背后的用户，是动销。一线城市经理，对城市的每一个渠道，对应的消费者购物习惯，购买决策路径，要清楚地掌握。这是总部市场部和策略部门领导没法给的。城市经理要做个有心人，清楚地知道用户的画像是什么样的。比如在社区团购，用户画像是35岁到65岁的家庭主妇和大妈，大卖场是25岁到45岁的家庭主妇和年轻宝妈，便利店是18岁到35岁的白领、大学生以及民工等等，这个很关键。当你清楚地知道了什么渠道背后的用户，再反过来你的产品在相应的渠道内，设计什么样的促销活动，在什么样的位置露出，以及展示什么样的卖点，便会很清楚。新零售出来以后，内部原有的体系发生了很大的变化，很多公司都在重整和升级，或新成立部门以应对新变化。虽然借助互联网工具，信息可以实现即时反馈，但也正是因为互联网，带来了沟通效率的降低。过去沟通发邮件，咬文嚼字，而现在微信随时都能发，不再反复推敲，细节漏洞百出。不能为了沟通而盲目沟通，不要为了应急而盲目沟通，不要因为有很多的需求而被迫沟通。先把沟通的优先次序排好，沟通做好充分的准备，打磨好你的“销售故事”。每次见客户，哪怕少见一个，但见一个客户要成一个。尤其现在的新零售平台，没有那么多时间跟你反复沟通，提前计划，沟通要在点子上。另外，在优先次序上，卖场合同，一签一年，不差一两个月。但现在的社区团购，早入驻一天，就多一天销量。晚进去一个月，可能就是完全错过了，竞争对手已经与平台了战略合作。因此，打磨沟通效率，不仅仅是优先排序，还有沟通内容的准确性，不要模棱两可，更不要在细节漏洞百出，做好规划，每一个的沟通要设计一个“销售故事”。精耕全域分销，这是我一直强调的内容。毋庸置疑，渠道的多元化和碎片化，势不可挡。一线城市经理们，不要想太多，在一个城市的布局一定是全域布局，线上线下一起发力。从产品到定价到营销到促销，所有的都要基于全域去设计。具体全域分渠道的打法已经在前期章节详细列出，有兴趣的可以参考往期相关文章。越是分散的碎片化生意，越需要更勤奋、更聪明、更高效的人，而不是墨守成规的人。无论有没有新零售的出现，打造头部人才，一直是一线城市经理的关键事项。头部人才是可以解决问题的，头部人才不会把问题放到你的肩上，他不会把猴子扔到你肩上。总是喜欢抱怨问题，把问题交给领导，请示领导如何做，这是最低级的人才，也有可能是“老白兔”，看上去有意义，但永远没有结果，没有进展，只是态度好，那很危险。市场变化太快，除了自己个人学习实践外，还需要建设人才梯队，多培养头部人才。带出来了就能打胜仗。打胜仗的人，是有共性特征的，打完这个平台，换一条赛道再打，赢的概率依然很大。新零售此起彼伏，一年一个大变化，月月周周小迭代，头部人才也就意味着他的学习能力，远远强过腰部尾部的同辈。我们无法改变外部环境的比那好，但城市经理要打造不变的人才，以不变的人才应对变化的环境。一般来说，头部人才的效率和贡献是相当两三个于腰部和尾部员工，甚至更多！这是一项基础建设，一线城市经理要主动推进传统经销商和零售商的变革。作为城市经理，有机会向外看，有机会以更高的维度去鸟瞰市场，也是更有机会学习到行业的趋势。当学到了好东西，要学习赋能你的伙伴，引导和教育下游的经销商和零售商，帮助他们提升更多的生意机会。未来当他们做到了，并从中获益，他们一定会感激你。同时，这些感激也会化成信任，成为你和客户持久合作的基石。当一线城市经理真正地去愿意拥抱新零售，实践新零售后，一段时间后越来越会发现，事实上，无论是新零售还是传统零售，都是万变不离其宗，解决的都是分销和动销的问题。因此，说到底城市经理要持续修炼的只有两项最核心的算法—分销和动销。目标从来都没有变过，变的只是方法和路径。当我们掌握了分销和动销的，这两项最底层的逻辑后，其他只是新方法、新工具、新模式地学习和实践。最后，站在一线城市经理角色出发，城市经理要想持续做好市场，领跑市场，做大市场份额，持续修炼管理的底层逻辑，其实也只有两个能力：第一，业务能力；第二，领导能力。过去在传统零售，渠道相对固化，基本稳定，城市经理习惯了每年略微增长，坐在办公室里喝喝茶，一个月也去不了市场，生意照做，可能还有增长。每年做的事情也差不多，开个订货会，分销商喝个酒，零售商谈谈JBP，搞搞促销。业务能力，都是通过常年累计，靠时间沉淀下来的经验，慢慢内化为业务能力。但是现在不行了，即使再强的谈判能力，也已经失效。你懂eRTM吗？你懂O2O吗？你懂社区团购吗？不懂，不好意思，你打不了仗。连仗都不知道怎么打，你还怎么带兵呢？在当前形势下，我认为业务能力比领导力更重要。当前的新零售业态发展太快了，快消行业从来没有一个时代想今天这样——一个月有一个小迭代，一季度有一个中变化，一年有一个大趋势。在快速变化中，只有你相应地迭代你的业务能力，才有可能号召你的团队，跟着你向前冲！他们可能不懂新零售的底层逻辑，底层算法，但他深信领导的业务判断能力，相信跟着优秀的城市经理有肉吃，他们便会愿意尝试，愿意改变，完美执行！老王感觉这两天一对一的年终绩效沟通并没有起到太多触动，新零售新渠道的全身心投入不光要提升心态的重视度，更要提升执行的动作精准。于是他准备开一个内部小团队的研讨会，把全域做生意的核心动作全部复盘一遍，梳理一遍，加固一遍，这样才有机会逐步让大家伙知道为什么必须做、怎么做和持续做。只有内部会议讨论极度充分，所有人的疑虑和顾忌全部清除，会议的结论和行动计划才能最大化解决核心问题，一旦核心问题达成高度一致，外部执行就一定会好起来！想到这里，老王的脸上泛起了笑容，一帮年轻的同事跟着他打市场真心不容易，必须对他们负责任，每一天带领他们眼里放光，走路带风，每天都做闪闪发光的团队！
作者简介：许翔，现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销，愿和同行交流切磋共同进步。以上所撰文章仅代表个人观点。
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