在国内，轮胎市场中厂家、经销商与门店的三方博弈，串起了几乎整个轮胎产品的销售历史。
厂商供货，经销商分销，门店再销售给消费者，这套流程在中国这个幅员辽阔的市场中，曾经发挥出了十分出色的效率。
但随着中国的销售领域快速进入到“互联网时代”中国的轮胎销售者们发现，原先的那套销售模式不能说是毫无效率，也算是问题重重了。
首先，厂家突然发现，面对自己旗下众多的经销商伙伴，自己越来越难在价格上“一碗水端平”了。
在过去轮胎需求饱和的环境下，厂商产多少轮胎，市场基本都能消化。但现在的问题是市场消化不良，为了完成轮胎出货，厂商们有时会降低自己的出货价格刺激以提高出货效率。
那么问题来了，以低价收货的经销商，事实上对之前高价拿货的经销商形成了销售价格的优势。
在国内这种同质竞争的轮胎市场中，这种优势是绝对的。而唯销售论的厂商又会对有销售优势的经销商提供更大的价格倾斜，一个销售恶性循环形成了。
再加上电商的出现，让人们发现了轮胎产品究竟可以多便宜，让厂商对于市场内自己商品的价格的控制完全失效，经销商和门店则面临着利润的大量流失，层层加价的轮胎销售体系正在被这个体系内的所有人诟病。
因此，线下的轮胎销售渠道，急需一个中间环节更少、效率更高的扁平化销售体系。
不幸的是，几乎所有的结构效率提升，都是建立在牺牲掉部分原有结构成员的基础上的。
而既然问题出在了中间环节，作为中间商的经销商就首当其冲地成为了未来可“优化”的首要对象。
虽然经销商即将面临渠道扁平化带来的服务商转型，不太可能再在新的渠道体系中发挥销售和定价职能。但其产品分销和对本地市场、门店的销售管理角色显然又不可或缺。
所以，在经销商职能的肢解后，原来并不直接面对门店的厂商必须要撑起向门店分销的任务。
对于以往多站在宏观角度思考销售渠道建设的厂商销售部门来说，一下子要面对天南海北的门店销售实况，挑战还是有的。
1.品牌地推面对面
首先就是如何将自身的品牌战略与不同地区、不同销售情况的门店做适配。
在经销商的时代中，轮胎销售的门店的销售，很大程度上需要经销商的参与。同时了解轮胎品牌和区域市场的经销商能够很好地帮助门店制定既符合门店经营也符合厂商销售思想的经营策略。
如今厂商要“直接进店”代替经销商的角色，这意味着厂商要扩大自己的销售团队，更直接地将自己的品牌与合作门店的经营绑定在一起，还要进一步建设物流网络实现货品的及时调配，这其中的资金成本和沟通成本自不必说。
2.客情维系强介入
所谓强龙不压地头蛇，各地的经销商和门店都有着自己的销售关系，对于厂商的销售团队来说，在当地建立自己的客情关系，也是十分有挑战的。
人都有从陌生到熟悉的过程，门店之于厂商的销售代表如是，厂商的销售代表之于当地的客情环境也如是。
如何能够在脱离经销商这个中间人的情况下，快速地融入特定地域的环境，需要厂商的销售人员大量的市场调查和客户拜访。
3.市场信息反馈千头万绪
除了在销售各方面上给予门店支持，经销商另一个重要的身份是向厂商反馈市场的声音。
通常通过经销商的销售数据，厂商能够大体了解到当地的销售情况，从而改变自己的研发或生产方向。
但如今要取消这个“观察点”，厂商就要亲自从终端门店获取销售信息，虽然这样的信息更精确、更细致。但面对海量的销售订单，嘈杂的用户和门店反馈，厂商依旧需要一个能力超强的市场信息收集、分析工具。
面对上述困难，可以看出如果厂商没两把刷子或者两把钞票，牵头做扁平化的新零售是有很大风险的。而目前有实力搞新零售的头部厂商们给出的办法主要是“进店销售”，法宝有两个：一是品牌连锁门店，二是电子化的门店客户管理。
米其林RTM
米其林RTM项目全称为“Route To Market”，顾名思义就是要打通产品从出厂到市场的通路。
2006年，驰加陆续在北京等地开设直营店，开始了品牌专属门店扩张的道路。
2014年驰加官方零售网络平台上线，开始了门店电商的模式。
2016年，米其林E-shop和金蝶合作，推出了全渠道智慧商城解决方案。
2018年，基于上述准备，米其林推出了自己的RTM新零售项目。
RTM最主要的有两个核心因素，一是削减经销层级，让零售商成为自己的主要合作伙伴；二是将经销商角色向服务商物流商转变，事实上剥夺了经销商在产品价格上的话语权，取而代之的服务商身份转变，为原先的经销商带来的更低资金压力和更高的利润率。
中策云店
2021年三月，“中策云店3.0”正式上线，国内厂商的“进店销售”布局有了新的进展。
一方面中策云店在价格上，做到了线上线下统一价，避免了以往经销商模式中，门店间因为价格差产生的不公平竞争。
另一方面，云店为门店提供人员培训、设备方案、技术支持、促销活动、轮胎相关产品等支持。
可以看出，中策云店的存在，让中策很好地实现了经销商职能分解后，厂商对销售角色的补充，同时让厂商重新对自己商品的价格实现了统一把控。
玲珑新零售3.0
去年，玲珑新零售3.0百强启动会暨玲珑养车驿站3.0首批店铺投入运营。
玲珑的新零售3.0围绕“产品+服务+价值”核心理念,帮助门店以服务提升竞争力。除了技术赋能门店，值得一提的是，在帮助门店销售的层面还专门拓展了一批过硬的销售团队。
玲珑打造的新零售3.0铁军团队,以破冰进驻、专项提升、产值拉升,为门店提供保姆式运营帮扶,助力实现产值增长。
说白了，原来经销商能帮门店销售的活，现在玲珑已经能干了；原来经销商做不到的精细化、数据化门店管理顾问的活，现在的玲珑新零售3.0也能干了，突出的就是一个销售赋能。
总结
上述提到的三家只是众多轮胎厂商新零售实践的一部分。
由大厂商主导主导的轮胎分销，通过各种管理工具很好地优化了门店销售环境。
但这样的“厂商进店”工作，更加考验厂商销售团队对特定区域市场的了解。相信未来，各大厂家的销售团队，在厂商内部组织中的地位将会更加核心。
而各家销售团队的中心目标应该在于如何将轮胎销售能力的提升，落实在每家门店，切实地让自家门店的销售能力得到提升。
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