业务员作为轮胎企业政策执行及形象展示的终端，是企业发展的重中之重。很多经销商和轮胎门店之所以会选择代理某品牌，很大程度上是认可这个轮胎品牌的业务员。
但近几年，不少轮胎经销商和门店却反映，很多轮胎企业的业务员整体水平和业务素养都出现了严重退化，这也导致了现在很多轮胎经销商和门店频繁更换代理品牌，企业的政策也难以推进。为什么会出现这种情况呢？今天我们来分析一下。
轮胎业务员能力严重退化的表现
1、专业能力变弱
很多老业务员已经和当地的经销商门店老板成为了好朋友、好助手，正因为有了这样的业务员，经销商门店经营很多事情都很容易解决，经销商门店都很喜欢这样的业务员。
但很多轮胎企业的业务员是招聘大学生直接上岗，很多大学生对汽车都很少了解，更何况是轮胎呢？轮胎的性能卖点、市场竞品、销量情况等很多基本情况，一问三不知。
这样的业务员无疑像是没有经过战争洗礼的新兵一样，别说给经销商门店赋能、处理问题了，不出错就已经了不起了。
每当老业务员被新业务员替换后，新业务员没有能力及时老业务员的高度，心理落差和经营落差的变化，会让经销商门店迅速“变心”，投入其他轮胎品牌的怀抱。
2、开扩新市场的能力变弱
很多轮胎企业在新市场上的开发上陷入了误区，问题就出在了业务员的能力上。在一次经销商大会上，很多业务员表示，现在业务很难开展，尤其是开发新客户。
难在哪里呢？业务员说，经销商门店只关注价格，当他去拜访新客户的时候，客户根本不听他讲，上去就问“你的轮胎205/55R16多少钱？”、“不行，太贵了，其他品牌比你便宜，你这不好卖。”
业务员跑了整个地区，也没开发出几家新客户，于是，业务员得出结论“我们品牌定价太高，没有市场竞争力。”
但很少有业务员反思自己在开扩新市场的能力和流程是否有问题。米其林卖的贵吧？为什么他的市场做的那么好？
米其林的业务员拜访客户在店里就是不断重复两件事——一个是告诉门店的老板和员工，我们的产品卖点在哪里，为什么可以卖这么贵；另一个就是按照拜访流程，帮助老板算清账、摆好货、做好活动。
米其林业务员的背包里都会有一个毛巾，到门店拜访的第一件事是先把自己家的轮胎及展架擦一遍。
没想到的是，重复这些简简单单的事，却让米其林这个品牌在全国的轮胎零售行业打开了市场，获得了不错的口碑。
现在，有多少轮胎企业的业务员能做的到？很多业务员只想着开发市场，却没有想到花心思去养市场。
3、缺乏耐心和同理心
客户和市场的开发和维护不是一朝一夕的事，其过程是漫长且痛苦的。很多业务员缺乏这个耐心，只想着快速完成公司的任务，不断的向经销商压货。
甚至出现极端情况，经销商门店完不成销售任务，立马砍掉，换新的代理商，导致最后在当地无新客户可换，真正的把市场做死了。
这是缺乏耐心和同理心的表现。在公司下达新的任务后，优秀的业务员会及时和经销商沟通，了解经销商的困难，和经销商一起分解任务、想办法做新营销增加销量、向厂家争取政策支持等。
最终，在经销商和业务员的合力下，完成厂家下达的新任务。这样，经销商和业务员在共同完成挑战时才能不断增进对彼此之间的了解，建立友谊。
业务员的问题，是企业管理的问题
很多人把轮胎业务员的问题归结为90后、00后年轻人不行，小邦认为这是错误的。
年轻人有独特的想法在每个时代都有，80后当年也被认为是“垮”掉的一代，现在80后不也成为了社会的中坚力量了吗？
那为什么这多年以来，营销理论和营销技术有了巨大的进步，业务人员的营销理论水平也也有了明显的提升，可为什么在实际操作这方面，却出现如何之大的差距呢？
小邦认为，业务员的问题，是企业管理的问题！
首先，轮胎公司文化缺失的问题
很多轮胎企业近几年虽然发展很快，但在文化建设上却没有跟上。很多轮胎企业的员工，不了解他们企业的历史，不了解他们企业的发展方向和定位，从而对自己的人生也没有规划。
很多业务员之所以做业务员，只是为了找个工作、挣钱，没有团体意识，也没有企业归属感，个人利己主义比较强。
这样就会造成很大的问题。首先，这样的业务员做事情，不会从公司角度出发，只会从自己角度出发，就会出现为了自己短暂的绩效，而忽视客户维护的重要性。
其次，做事情没有积极性，和自己绩效评定有关的就努力做，无关的一点也不管，这样也会出现虽然业务员也完成了绩效评定，但这个地区的销售会越来越差。
最后没有归属感，稳定性也很差，很容易受到外面高薪水的诱惑离职，对企业和当地的经销商维护都很不利。
小邦和一些知名的轮胎企业业务员聊过，每次聊到他们的企业时，他们都会很自豪的说起这个企业的好处，自己在这个企业干了有多少年，由什么职位做到什么职位之类的。
而且和这样知名轮胎企业合作的经销商和门店老板，有很多是几十年的合作历史，并且很多“胎二代”也接过父辈的棒，继续和这家轮胎企业合作。
小邦认为，这就是企业文化的魅力，让一部分志同道合的人组成一个团队，拧成一个同方向的合力，一起推动企业的发展。
其次，公司绩效升迁考核制度不合理
很多轮胎企业的绩效升迁考核评定以任务量为主，新店开发量为主，这样的绩效升迁考核评定会让业务员产生急功近利的思想，也会以任务量、新店开发量压经销商和门店，最后导致三方都不满意。
首先，经销商不满意，任务量天天加，完不成还加，最后没办法合作下去；业务员也不满意，完不成绩效，就拿不到绩效薪水，还升不了职；企业也不满意，绩效定制本来是为了更大的扩大销量，但销量反而越来越小。
这个就是公司绩效升迁考核制度不合理造成的危害。
正确的绩效升迁考核制度，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。
同时，更不能全部以统一的任务量为主，新店开发量为主作为考核方向。因为每个地区有每个地区的特点，有的地区销量高，但店铺覆盖不大；有的地区销量低，但店铺覆盖率较大。
如果这两个地区的考核用一套标准，那么两个地区的业务员都可能完成不了，因此考核要因地制宜，给业务员正确的导向。
而且，轮胎企业也可以参考海底捞的绩效评定，一个业务员如果想升迁，考核标准是他培养出了几个优秀的业务员“徒弟”。这样企业就会拥有源源不断的优秀业务员。
最后，轮胎企业培训体系缺失
很多业务员之所以不行，是因为企业就没有给予正确的培训。就比如把没有经过训练的新兵投放战场，那么这些新兵大部分只能等死！
米其林的业务员之所以那么强，是因为每一个业务员都会被米其林安排两个月的封闭式培训。教官会详细的为新入行的业务员讲解如何开发维护市场，拜访客户都必须进行哪些步骤，自己的产品有哪些优势，怎么去跟客户沟通等。
正因如此，米其林的业务员才能在与客户沟通时，有套标准有效的流程，为客户留下很专业、很负责的印象，这样才有利于之后的销售。
很多轮胎企业没有给业务员有效的培训，你不教业务员怎么可能会懂呢？靠天分自学成才的能有多少呢？企业为业务员试错付出成本有多少？
导致厂家业务人员素质能力下降的原因还有很多，小邦在此只是分析其中的几点，以供各位同行参考。
总结：
一个企业的发展离不开对人才的需求，人才是企业向前发展的核心力量。一个企业能不能发展、有没有前景看的是人才的储备和培养。无论在什么时代，人才都是企业发展的重中之重。
我们了解很多百年的企业，他们都有一套完善的文化体系、升迁制度、培训体系。这也是这些百年企业历经百年风雨，仍然历久弥新的根本原因。
轮胎业务员是企业和经销商门店沟通的桥梁和门面，好的业务员会让企业在当地的市场牢不可破，坏的业务员会让企业在当地的市场毁于一旦。其重要性不言而喻。
因此，轮胎企业一定要重视业务员团队的建设！
祝您2020年轮胎大卖！
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