摘要：据某知名投资机构消息，美团点评（以下简称新美大）将于2018年6月22日港交所交表，2018年9月底在港交所上市。
“最近，新美大的动作很大”，大家都这么说。
先是进军打车界，在上海3天之内攻占了滴滴百分之五十的快车市场，然后还收购了摩拜单车，接着又在无锡打了一场阻止滴滴入侵外卖市场的防守战。
作为全球第四大初创公司之一，新美大估值至少为300亿美元。据新美大对外公开数据，2017年整体收入达54亿美元（约合人民币342亿元），与2016年相比翻番。GMV达到570亿美元（约合人民币3613亿元），同比增长150%，位列阿里巴巴和京东之后的第三大电商。截止至目前，已经形成5大APP平台（美团、大众点评、美团外卖、美团旅行、猫眼电影），6亿注册用户，2.8亿年活跃用户，远远领先其他本地生活类APP。
自2015年，新美大成立后，完成了E轮融资和两次战略投资：
2016年01月，E轮，融资金额33亿美元，投资方：Temasek淡马锡、挚信资本、红杉资本中国、中金公司、Baillie Gifford、高瓴资本、今日资本、腾讯产业共赢基金、DST Global；
2016年07月，战略投资，融资金额未披露，投资方：华润创业联和基金；
2017年10月，战略投资，腾讯领投，总额40亿美元，投后估值300亿美元。
如今的新美大，已涉及多项业务，包括团购、打车、旅游和支付等，但每一项核心业务都面临着激烈的市场竞争。例如，在外卖领域面临阿里巴巴资助的竞争对手的挑战，在打车领域面临滴滴出行的挑战，在支付领域甚至还要接受腾讯(新美大资助方)的竞争。
投资要点
★ 美团点评：与电商差异化定位，17年GMV3600亿元跻身本地服务巨头。
美团点评成立于2010年，起步于“团购”业务，后逐步拓展至本地生活服务的餐饮、外卖、酒旅及出行业务。据艾瑞咨询统计，2017年本地生活服务市场规模10万亿，其中O2O渗透率10%达1万亿，与以商品交易为主的电商形成差异化定位与竞争。美团点评2017年收入约合人民币342亿元，GMV达3600亿元，同比增长150%，6亿注册用户，2.8亿年活跃用户，850万活跃商家，覆盖2800座城市，积累了12亿条用户评价，2017年10月最新估值逾300亿美元，已跻身新一代互联网龙头。
★如何理解公司业务的多元布局？
场景拓展背后是能力延伸，商户、配送、用户构建三大壁垒。
商户资源：美团点评基于强大的开发与执行力积累了850万活跃商家，覆盖2800座城市，商家资源及开发能力是到店业务延伸至外卖到家、酒旅业务的重要保证。
即时物流：公司占据外卖市场半壁江山，其孵化出的高效POI调拨能力及超50万活跃骑手是重要壁垒优势，进而在外卖之外拓展至商超新零售。
用户粘性：本地生活服务高频高粘性特点明显，美团点评已拥有6亿注册用户，2.8亿年活跃用户，APP新安装留存转化率高达65.5%，用户需求自然向出行场景延伸。
★ 业务分析：到店、到家、酒旅、出行四驾马车。
1、到店：盈利业务，预判未来是公司主要现金牛，估计2017年到店GMV占公司比约40%，占据团购市场60%+份额，一家独大格局及商户资源有望未来到店业务持续规模盈利。
2、到家：外卖业务仍处亏损期，2017年外卖总交易额达1710亿（40元客单，10%-20%抽佣），同比增长190%，占公司总体GMV约47%，外卖市场占据43.5%份额与饿了么分庭抗礼；未来凭借近场配送能力拓展品类接入新零售业务，仍在战略亏损期。
3、酒旅：低标有优势，以较低佣金策略拓展高星酒店，后期关键在于资源维护和整合。2017年酒店入住间夜破2亿，机票交易额同比去年增长328%，我们按美团200元间夜推算酒店GMV在400亿元左右。
4、出行：新入战局，完善生态。已登陆南京、上海，价格补贴效果较好，公司用生态思路和用户优势进入打车市场，未来追求综合变现。而出行龙头滴滴致力于做深出行市场，二者比拼我们密切跟踪。
★ 未来初探：多线作战危机并存，始于链接，走向效率。
未来公司在多线面临较为充分的竞争，如到店领域口碑较快发展；外卖与饿了么平分秋色，试水的新零售将面临盒马、京东到家等竞争；旅行业务携程系占据过半市场份额，飞猪旅行成长迅速；出行业务滴滴占据90%以上市场份额，公司以较充足的现金储备多线作战危机并存。
而未来核心在于生态化之后的服务壁垒提升，必须创造产业链效率提升粘性。如到店业务通过美团云赋能线下商户，发展供应链金融、支付能力，帮助合作商户降本增效，协助餐饮商家的食材B2B采购全链条服务等。始于链接，走向效率才是长期壁垒所在。
★ 美团点评正以2.8亿元年活跃用户，3600亿GMV跻身新一代互联网超级平台，其本地生活服务的定位及基于核心能力（商户、配送、用户）的场景延伸有助于与巨头差异竞争及提升客户粘性。
王兴：初心不变
作为掌舵人王兴，在我们眼中也是一副笑傲江湖的形象。
然而大家可能不知道的是，现在的商业巨头王兴，也是经历了“九九八十一难”的人。
0 1
从清华大学毕业之后，王兴去了美国特拉华大学攻读电子与计算机工程系的博士学业。
然而在2003年12月，王兴收到了大学室友王慧文发来的一封关于国内互联网发展的邮件，他像是被启动了沉睡已久的程序，毅然终止了自己的课程，回到北京，拉上室友王慧文和另外一个同学赖斌强，开始创业。
王兴虽然是电子工程系的学生，但在创业之前，并不擅长编程代码等技能，是个“伪科班”出身。然而，他对互联网创业却有着谜一样的热情，在大学时候就喜欢拉着自己的室友聊创业，聊电商，聊互联网。
“创业像是被闪电击中的感觉，非干不可。”提到创业，王兴曾这么说过，他坚信，互联网是能改变世界的。
于是，这位海归回国之后，在自己的母校清华大学附近的海丰园租了一个房子，加上自己的两个同学，便算开始创业了。
0 2
可以说王兴的创业历程是“屡战屡败，屡败屡战。”
从2004年初开始创业，直到2005年末他们做起“校内网”，中间这段时间他们已经尝试了10个项目，毫无意外，都失败了。
比较有代表性的项目是“多多友”，注册、然后填写信息、昵称、公布出去，接着就可以进行交友，乍一听跟我们现在社交软件很相似。
这样的网站其实就是当时王兴创业的想法的宏观体现.
当时美国Friendster成功地开创了互联网上SNS（social networking service）的浪潮，王兴看到了这一个机会，因为SNS在2004年的中国仍然是一片空白，早期的“多多友”，还有中期火爆的“校内网”“饭否网”都是基于这样的一个模式。
在王兴创业最初的这一段时间，也就是04年初到05年下半年期间，他们平均两个月换一个项目，没有方向和技术，而且也没有成熟的推广模式，经常是一个项目做着做着就换了下一个。
前期的失败，并不算那么突然和难以接受。
0 3
2005年，王兴的“校内网”正式上线。
“校内网”比起之前的项目，已经算是王兴当时考虑得相当细致的一个网站。王兴综合了以前几次失败的经验，决定要专注于一块细分市场，“校内网”的细分市场便是大学校园SNS，他们研究学习了Facebook的成功，再总结之前的失败经验，结合国情，在“多多友”的基础上，创造了中国第一个成功的校园SNS网站——“校内网”。
“校内网”当时很火——
从数据就可以看出，发布三个月，就吸引了三万用户。在2005年互联网仍未普及的情况下，三万用户，已经是十分火爆了。
之前的创业项目中失败的原因之一，便是推广做得不行，到了“校内网”时期，王兴似乎已经不是那个只会“坐在电脑后面”的创业者了，“校内网”初期王兴团队就为此设置了300名校园大使去各个大学做推广。
王兴的合作伙伴兼大学室友王慧文说到“校内网”，开玩笑地说：“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做得好。”
但当“校内网”的用户达到了十万的时候团队没钱扩充硬件，也没办法维持公司的正常运转，融资不到位，资金链断裂。
最后，王兴将“校内网”卖给了千橡集团的陈一舟，成了如今“人人网”的前身。
之前的项目没有发展起来就失败了或许没有感觉，然而“校内网”已经走在成功的路上了，却因为融资不到位而放弃，王兴表示他很难过，他曾以为这是一次还好不过的机会，“有些事情不是你说坚持就行的。”
值得庆幸的是，王兴并没有放弃。
再后来，王兴和他的团队又创办了“饭否网”和“海内网”，同样的，“饭否网”也在中国的互联网上火了一把，但当它风头正劲的时候，却因为审查问题被封禁了。
等到500多天后解封，走相同路线的微博已经崛起，大部分的用户被引流至微博。和“校园网”一样，又一次为他人做了嫁衣。
总结了所有失败经验，和再一次的审时度势，终于，王兴在2010年创办了“美团网”。无论是失败还是成功，初心仍然没有改变的人，一定是个了不得的人。
“美团网”让团购的概念迅速地在国内普及，还不断地涉及更广阔的行业。从创办之初到如今2018年，王兴已经率领美团打过了好几场硬仗：轰轰烈烈的“千团大战”，进入外卖领域后与“饿了么”、“百度外卖”的三足鼎立，还有如今大肆向“滴滴”进攻的出行之战。
前两次大战王兴都笑到了最后，相信这一次也不会例外。
可以肯定的是，无论是商业模式还是成长性，新美大都有自己独特的优势，是投资者绝佳的选择。
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