让人不禁联想，前几天，万科霸屏地产圈，关于活下去的喊话。这两者是否有关联？
行业领军企业的任何举动都会引人关注。
地产人言获悉，据说万科人近期签了一份工资补充协议，还要盖食指手印。
具体内容大概就是：对应的级别对应的待遇会变化，企业可以根据调整的岗位可替代的程度人薪定岗。
虽然没有看到公告，但是如果属实，也非常可以理解。因为，对于万科来说这些都是促变的形式。无论是出于什么目的，只有变才能达成自己的目的。
这不禁让人联想到万科的学习与对标对象：华为的一些做派。华为对于劳动者和奋斗者的区分，就是签一个协议：
你愿不愿意加班？
愿意加班，不要加班费的，就是奋斗者；
不愿意加班，或者加班要加班费，就是劳动者。
如果万科这样的举措属实，也十分可以理解，如果没有变化，也就无法调整组织架构，无法调整关键岗位，也无法调整人。
那为什么要调整呢？
因为确实有很多各种各样的问题，有潜在的利益的问题，也有在传的企业的问题，以及行业变化的问题。但总而言之，只有变化才能找到管理者自己觉得合适的那个“姿势”。
但是为什么要折腾？
这个问题要好好思考：行业因素、权力因素、股权性质因素......至少还有还有冰山下潜在的利益布局。
职业经理人内部还有权力格局调整，这一切迭加行业的历史性调整。
万科人的被传签订薪资补充协议的消息，让人不禁联想到，近期同样刷屏的：万科九月末的三季度例会的主题，被看做是万科董事长郁亮一周前在万科南方区域月度例会上所发表讲话的宣贯，在那次会议上，郁亮明确的提出：
万科当下最重要的目标是活下去，接下来万科将把“活下去”作为基本要求，战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略。为应对未来的不确定性，要进行战略检讨、业务梳理、组织重建、人事匹配。同时，要把回款作为最重要的经营指标……
薪资补充协议和活下去喊话是否有关联？
在笔者的眼中，这两者是有直接关联的。万科这次活下去喊话本意就是对内的喊话。
万科一直是中国地产业中战略能力与专业水平最高的企业，是中国企业职业化治理的楷模与典范。当行业领军的万科开始高喊“活下去”，不禁让人担心，中国的房地产业是否真的已经到了至暗时刻？
在去库存结束、去杠杆融资收紧，房地产税立法加速以及全行业偿债高峰到来的大背景下，今年下半年以来，楼市便开始不断传递下行的信号。
6月底，国开行总行正式收回棚改项目审批权，与此同时多地表示将严控棚改货币化安置比例；
7月，最高决策层以罕见的严厉措辞宣示调控决心，将坚决遏制房价上涨，三四线成交量开始应声而落；
8月，各地开始大规模出现土地流拍现象，不断有城市出台新政，加码调控；
9月，部分三四线城市楼市成交量进入冰点，厦门、西安等多地新盘去化率跌破10%；行业仿佛一夜入冬。惶恐滩头，各大企业纷纷调整经营策略以应对变化，打折、降价乃至裁员之声开始不绝于耳。
万科高喊活下去，恰是对当前房地产界焦虑的感性回应，更体现了万科的浪漫主义风格。
但万科是否真的到了生死存亡的关头？
据万科半年报显示，上半年万科实现销售金额3046.6亿，总资产为1.35万亿，净资产1349亿元，扣除预收款的的负债率仅为46.3%，净资产负债率32.7%，在规模房企中处于极低位，截止上半年末，万科持有现金1596亿元，持有现金量超过净资产总额，现金短债比和长短期债务比分别为2.62和2.72，债务结构良好。
由此可见，万科不仅生存无虞，甚至依然保持着进行规模扩张的巨大潜力。那到底是因为什么，使得万科传达出了如此悲观的情绪？
众所周知，限制决策圈范围，大会不说大事是我国社会的一大传统，在季度大会这样的场合，以公开的方式渲染悲情。
笔者认为目的有二：
1.活下去是企业全员的最大公约数，管理层要以此弭平异见，凝聚共识；
2.紧迫的外部环境正推动万科进行新一轮变革，全体成员需有心理预期，并主动适应；换以言之，万科人要争取在万科的体系内继续活下去。
自宝万之争后，万科的变革便有迹可循，去年12月，郁亮发表“厦门宣言”，公开宣布：“对于万科来说，开发商的时代已经结束了，今后谁再说万科是发展商，我跟谁急。”
万科内部，多元化发展如火如荼，昔日的“三好住宅供应商”变成了“城市配套服务商”。按照郁亮的描绘的新蓝图，万科正在迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，重点演好四个角色：美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。
而今9个月一晃过去，在外界看来，万科依然是一家房地产公司，行业前三，照样拿地、盖楼、卖房。郁亮甚至在前不久的讲话中提出“收敛”和“聚焦”，而收敛和聚焦的重点，则重新回到了开发业务：
我们为什么要对开发业务进行梳理？未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；
万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长、500强地位的提高，而这些都将依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。
集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序增长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。
而对于非开发业务，郁亮则画出了五条红线：
（1） 投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。
（2） 风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。
（3） 做了三年还没做成的业务不要再做
（4） 做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。
（5） 出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。
但据笔者了解，若以上五条标准认真检视万科现有的新业务模块，将有90%以上的新业务将面临调整。
由此看来，在短短不到一年时间里，万科的经营策略发生了如此反复的调整，背后的深层次原因则耐人寻味。
再回到万科季度会上的活下去三个字，笔者不禁要问：
作为上市公司，公司的控股股东是否乐见以这样的方式散步恐慌氛围？
而管理层是否考量到了此事对公司股价可能造成的影响？
还是说万科的管理层和股东方之间，正在酝酿新的一轮风暴……
熟悉政治学和经济学的朋友对阿罗不可能定理和蒙代尔不可能三角这两组概念一定不会陌生，如果我们反观地产业，也会发现，规模、利润和所有人的强掌控同样构成了房企的不可能三角。
万科急速发展的黄金时代，对应着的是前任大股东华润的长期治理缺位，虽然这在客观上成就了如今的万科，但长期来看这毕竟有违商业社会的基本伦理。如今的万科已经贴上了深圳市属国有控股企业的标签，而正如郁亮所言，在社会全方位进入转折点的背景下，万科也无法指望大股东深铁能够延续华润垂拱而治的风格。
身份的转变对万科提出了一系列新的要求，从经营的侧重点到组织架构和企业文化甚至是工资帽，万科需要积极适应国企的身份，也由此，我们可以把厦门讲话的内容看做是万科管理层对这一层新身份的政治正确式的表态；而如今的转变，则是为了重新平衡万科的治理传统和合伙人的利益。
说到万科的管理层，便无法回避万科的事业合伙人制度，这一套体系虽然有助于经理人制度的变革、实现管理层的风险共担以及股东利益的维护，但另一面却也造成了强行利益捆绑与管理层的扩权；这也直接导致了在宝万之争中，万科被对手公开抨击为内部人控制的企业。深铁在入主万科后，叫停了管理层以较大杠杆倍数放大集体奖金的行为，却也为日后的矛盾埋下了隐患。
也由此，笔者认为，万科此次重新聚焦于利润较高，现金流充沛的开发业务，在经营层面上，有助于囤积能量，蓄力于后市；在内部关系的层面，是以阶段性的收缩来平衡核心管理层的利益，但牵涉面更广的人事调整，则是为了最终实现大股东的长期战略落地和管理归位。
万科的活下去无疑使行业成为了惊弓之鸟，但这种宣示更多是内部性的，当下房地产业乃至中国经济都可能面对着十年乃至二十年一遇的长周期转变。
郁亮提到当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，社会舆论开始转向，地产逐渐污名化。今年众多企业走上了改名去地产和多元化之路，但结合万科的回归，我们同样可以把这些行为理解为政治正确式的回应，我们依然处在中国城市化的时空背景当中，房地产依然大有可为，愿地产人们都能在冬天活下去，在春天里释放勃勃生机。
本文作者：供职于某房企战略研究部
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