都说2019年是房地产行业的并购大年，对不时曝出的并购消息，我们早就见怪不怪了。
但谁吃谁、这么吃、一口吃下去多少，吃相怎么样，艳姐还是很有兴趣研究的。世茂最近在并购市场上就非常招眼。
世茂80多天来的收并购概况，一张图展示清楚：
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图虽然能讲清楚事情的样子，但背后的几个细节艳姐还是要仔细盘点下：
①收并购一大优势是利润率可控，世茂称可以做到接近30%的毛利润率，约12%-13%的净利润率。而且这个标准是没有预测价格的上涨，比拍地好太多了。
②在世茂收并购的一长串名单里，世茂、粤泰、万通、明发，日子都不太好过，尤其泰禾和粤泰，遭遇流动性风险的事情已经不是秘密。
③所以，世茂这波操作是典型的“机会型并购”，抄底意味明显。很多收购在去年年底就谈好了，甚至协议都签了。一些开发商年关难过，即便过了年手头也不宽裕，世茂正好抓了这波机会：1月尽调完成，2月给钱。
④许世坛在3月的业绩会上也对外表示，世茂对前20强、前50强、前100强的企业有一些收购合作的项目，不过还没公开。许世坛说世茂2019年会加大并购，这样看的话，世茂今年在并购市场上还有看点。
⑤世茂这轮收并购的特点：不全盘接手，而是挑单个项目收购。考虑回报率的同时，世茂也非常谨慎小心。
⑥“并购的项目都是不完美的”，房企并购市场上的坑太多了，吞的下、难消化、狼狈吐出来的例子我们以前不是没有看过。这次世茂收购粤泰的项目里，便有标的项目存在诉讼及查封事项，饶是谨慎如世茂也还得再加十二万分的小心。
最后，艳姐还是要实名心疼一波泰禾，世茂收购泰禾8个项目80亿元，里面不乏优质标的，真的是捡了大漏了。
话说回来，世茂在一季度就已经完成了近1000亿元货值储备，其中有接近85%是通过收并购获得的。世茂方面的说法是，去年花了600多亿现金买地，今年会到700多亿。
都说世茂急着要重回前十，所言非虚。
想进入前十就必须高周转；不走高周转就不可能有规模。对世茂来说，一度过分迷恋超高层看起来爽，但会浪费太多时间、沉淀大量的资金。
如今世茂在收并购上的“凶猛”，是规模趋势，也不失为一种办法。
房企的并购游戏有门槛，不是谁都能上桌玩儿两把的。
并购项目操盘难度极大，对一家房企业的综合能力要求较高，而且周转速度普遍偏慢。
房企江湖里，“并购之王”的帽子属于万科、融创、中梁、阳光城等房企，但各家的路径又有细微差别，每家都有自己的关键词。
融创：现金流、快速决断、杀气先至、边开车边换轮胎
如果说世茂的并购方式是一盘菜一盘菜的吃，融创就是一桌菜一桌菜的吃。
融创的并购名单上躺着绿城、佳兆业、雨润、融科、万达等一众房企的名字，但胃口之大，可见一斑。
融创属于“一边开车，一边换轮胎”，通过和并购房企的博弈，逐步建立自己在收并购方面的绝对优势。市场上一有机会，第一个扑上去的肯定是孙宏斌，这背后离不开融创决策高效，执行力强的文化。
有人描述融创收购是“人未到，杀气已来”，收购还没开始，被收购的房企已经能嗅到融创的“杀气”。
一个是融创入主之后，一般做法是核心高管全部替换为融创的人，公司进行一轮人事大洗牌，只留能打的。
一个是被融创并购的项目，坚决调整，必须马上进入销售状态，保证项目很快能产生现金流。此前融创拿到绿城项目后，销售机器马上就开动起来。这样做融创只需要在并购过程中支付首付款就可以，其余几期的款项完全可以通过销售现金流覆盖掉。降低成本压力，加快周转。
融创这么做，显然会使其在对收购标的的改造中更加具有主动权，从而保证项目的顺利推荐，尽快实现盈利。
值得一提的是，房企江湖对融创“大宗并购”的刻板印象也该改观下了。融创近年来明显不常采取之前对绿城、佳兆业那样的全盘通吃了，而是呈现从整体收购到局部收购到强强联合的路径。
这也是融创并购路径探索逐渐成熟的标志。
阳光城：组织建设、精细运营、财技组合拳
阳光城按战略入城市，坚持的是“3+1+X的战略布局，所以阳光城的收并购策略要和战略布局一致，目标很精准。此外，阳光城和融创一样，也要求并购项目快速变现，加速资金回流。
阳光城在并购的组织建设上非常重视，张海民花费大量的力气来组建并购团队，并将资源不断向并购倾斜。
值得一提的是，阳光城并购项目种类很多，还尝试了一级开发和城市更新。
并购是投资，更是经营，精细运营管理是阳光城落地的特色。阳光城在并购后会在产品设计、配套和社区服务、营销等层面进行创新升级，再推出市场后，能提升产品溢价。
财技是阳光城的优势之一，这一点在处理并购项目涉及到的债务问题中非常犀利。并购需要的资金，除了长期借款，阳光城还通过设立资管公司、发行债券实现融资，此外，积极尝试并购基金、资产证券化、中期票据等多种创新融资方式。
这些操作都为并购的顺利进行提供了有力的资金支持。
中梁：第一家并购重组中心、“肯给”、群狼战术
中梁在2017年7月率先成立并购重组中心，业内第一。
成立了并购重组中心之后，中梁在并购方面突飞猛进，久攻不下的杭州、昆明等二线城市纷纷被收入囊中。进一步扩充土储和规模，提升了城市布局能级，降低了资金成本，加快了高周转。
中梁老板杨剑很看重并购对企业弯道超车的战略价值，其阿米巴模式也为并购精英人才提供“能干”的环境氛围，敢于授权、肯给机制。
据说中梁的并购重组中心非常注重团队建设，研究出了一套并购的狼群战术，主张的是在获取并购项目过程中，拓展、财税、法务、设计等各专业人士一起上，打破专业壁垒、打破传统的集团与地区的层级壁垒，形成合力，以最快速度、最大能量夺取优质的项目。
都在说2019年是房企并购的“爆发年”，一个是因为前几年行情太好，不少中小房企侥幸得存；再一个是今年的偿债高峰，将会射杀一大票房企。
一票手握充足现金流的房企伺机在侧，很多中小房企想不成为砧板上的鱼肉都难。
并购大年里，艳姐也给想要参与并购的中小房企一些建议：
①要有风险观：用经济利益权衡风险取舍，用经济杠杆驱动风险解决。
企业是经营主体，营就要算账，风险的账、收益的账都要算清楚，账算清楚了，风险能不能冒、值不值得冒也就容易取舍决策。
决策要冒风险后，接下来绝不能听天由命无所作为，而是要认真全面考虑如何解决风险、如何最大限度避免风险发生、最大限度避免损失，与合作伙伴利益绑定，通过经济杠杆激励各方合力解决风险、规避损失。
②要有经营观：打造高素质的并购经营人才，敢授权、给机制
并购人才将是2019年稀缺的人才品类，艳姐在这里再次强调一遍。
并购人才，既要跨专业，又要会经营、懂管理。具体而言，并购的复合型人才要会判断项目投资价值、设计项目交易结构、考量项目测算税筹、擅长合同谈判获取，也要善于协调项目各方面关系，更要是个好的管理者，将错综复杂的并购项目管理得井井有条、快速有序的向前推进。
③要打造一支并购特种作战中心。并购是投资，更是经营，并购团队的角色由专业人才转变为经营人才，是高效并购的前提和基础。
充分授权、快速决策是高效并购的制胜法宝，激励机制、配资跟投激发并购热情的力量源泉。
④创新并购模式。秉承着高效、安全、规模化、标准化、模块化复制的理念，看似纷繁复杂的并购项目不仅可以总结出一套能够反复使用、覆盖率80%以上并购要点的模板工具，更能在此之上创新各种灵活的并购模式，在激烈的并购竞争中出奇制胜。
【彩蛋时刻】
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