王亚军身上有强烈的精英主义色彩，1971年出生的他，毕业于清华大学环境工程系，后来又在加州大学伯克利分校学习公共政策，以及美国亚利桑那州立大学获得MBA，曾任职于北京环境资源管理公司、陶氏化学。
2006年，王亚军加盟世界顶尖咨询公司麦肯锡，后于2007年初转至麦肯锡大中华区。
在麦肯锡期间，王亚军曾为多家大型和领先的知名公司提供和制定了诸多战略决策，这些公司所在的行业范围包括制造业、基础设施行业，还包括金融行业等。
为这些公司制定战略都需要对行业有比较深刻的洞悉和见解，具有高瞻远瞩的战略思维，并且还需要有不断更新自我的思维认知能力，能够有犀利的眼光和多维度的视角来剖析一个公司。
而王亚军在企业发展战略、企业业务模式、企业战略转型方面都有成功案例，甚至他为某金融企业制定的营销体制改革成为了行业的标杆案例，乃至于后面很多企业都模仿了他的方案。王亚军还是麦肯锡大中华区的组织转型业务线的创始团队成员，这为他之后在企业内的战略落地工作奠定了基础。
2012年王亚军加入龙湖集团，出任龙湖集团战略发展部总经理。王亚军在龙湖的6年时间里，与龙湖管理层团队合力构建企业的愿景、迭代战略和执行方案、并协力推动龙湖组织发展。
如今看来，龙湖近年来飞速增长，收获资本市场认可，实现规模和市值双双跃迁，很大程度是在此时期做的战略积淀的显现。
离开龙湖后，王亚军先后曾履职中南置地首席战略官，宝龙地产执行副总裁统管战略、组织和人力。
2020年初，宝龙提出打造赋能型组织的战略，就是基于王亚军在龙湖通过持续实践打造出的敏捷组织原型。这种组织核心有两大特色：
一是从管控型总部转变为赋能一线，创造价值，“帮一线打仗”。
二是总部强调平台能力，增强专业性的同时，能换位思考，为一线提供有针对性支持。
这场组织变革的核心是宝龙把传统的金字塔层级管控变为基于资源的网状组织。扭转以往组织层层传达的桎梏，强调敏捷联动，跨部门协作、资源协同，整合资源，进而创造价值。
从这个角度来看，王亚军为宝龙未来发展构建了强大驱动力。
作为长期以战略视角审视企业发展问题的资深人士，王亚军在理论层面有相当高的建树，而他对行业的远见与预判也惊人的准确。
王亚军曾提出过一个概念——企业即算法。
在企业即算法的视角下，管理的本质就是决策。王亚军因此把企业管理分为三个层面：
①最外是管理体系层，主要解决确定性高的问题，强调效率。
②中间是管理策略层，决定了体系层如何构建，新的管理策略会驱动体系层的变化。
③最内核的是核心算法层，是一家企业制定决策的最深层、最本质的通用方法，它会驱动管理策略层和体系层的改变和运行。
而企业算法又包括核心价值观、核心管理逻辑、核心业务逻辑三个方面。
例如王亚军在龙湖实践的案例，就是企业即算法这套理论的生动案例。
①龙湖在核心价值观的两个基本点，低权力距离、长期利益为先。
低权力距离能激发员工在讨论中直抒己见，提高决策质量；长期利益为先可以解决长期和短期利益冲突时，倾向于选择长期利益，持续强化能力和护城河，提高战略自由度。因此龙湖在规模和企业能力发生冲突时，会倾向选择企业能力。
②龙湖核心管理逻辑的两个基本点：守土有责、科学思维。
守土有责明确了每个角色的职责范围，厘清权责界限；科学思维以开放心态和科学的方法论解决问题，与“低权力距离”一起，可以让决策质量更高。
③龙湖核心业务逻辑的四个基本点：客户导向、财务导向、超越平均、差异化战略。
在客户导向的同时，遵守财务纪律。不根据平均值做决策，而是在细颗粒度寻找机会（比如客户细分、城市板块细分、轨交节点TOD项目等）。同时龙湖着眼长期，坚持差异化战略，符合地产行业的长期趋势。
如果说业务主官着眼企业3年发展，战略官要思索的是企业未来5-10年甚至更长远的时间跨度。
2018年，王亚军就已经提出中国房地产已经进入“乌卡（VUCA）时代”，即当前行业面临一个充满易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）的乌卡（VUCA）时代。
因此，王亚军提出未来房地产应该是一门“类金融+创意+精细化运营”的生意。事实上在经历了疫情黑天鹅和三道红线加压下，地产行业普遍形成了共识，重视产品和服务，重视内部管理。“管理红利”也正式替代了金融红利和土地红利，成为行业追求的目标。
从这个角度来看，王亚军的“乌卡（VUCA）时代”是一条被提前验证的预言。而他据此提出的“房企要像练瑜伽的长跑运动员”，要具备目标、自驱、学习、柔性、韧性、长期等品质，也成为行业箴言。
过去很长一段时间，当我们谈及企业的战略部门，往往处于一种模棱两可的状态。
一方面都知道一家企业的战略决定了企业的命运，是企业生命力的重要部分；另一方面，战略部门却往往是组织架构里角色模糊的一个部门，这个部门或许不掌握权限和资源有限，相比销售、财务等职能部门更清晰量化的工作成果，战略部门的工作结果比较滞后，评价也偏向主观。
尤其在前几年地产行业处于上升周期，房企普遍走出一条高杠杆的规模扩张路径，并不需要复杂的战略规划，同样取得了很大成效。这种宽松的环境往往会麻痹一些企业的掌舵人，错将行情当能力，忽视战略的长期性，给企业酿成了风险。
作为长期领衔战略部门的统帅，王亚军深知一个战略工作者的核心价值——帮助企业最大化长期价值。
王亚军曾有一个关于企业战略工作者的理论，将这一职能角色分成了五个层级，像一栋房子一样，有地下两层，地上三层，代表着能力与效用的5个梯度。
B2层：写手，把老板的想法落到纸面上。执行的是秘书类的工作，其生存策略往往是强化对老板的依附关系。
B1层：帮手，证明老板的想法是对的。只验证老板的想法，而非提出独立观点。
第1层：研究员，以靠谱的研究，为老板提供专业支持。在理解老板偏好的基础上，战略部门提供数据和分析，呈现最具说服力的研究成果，作为老板思考战略的依据。但战略部门仍不涉及最具挑战的决策部分。
第2层：参谋，与老板和高管共同形成高质量战略决策。战略部门组织高管团队与老板共同制定战略，形成关键共识。在战略执行阶段，战略部门负责战略组织定期回顾和调整。但战略部门很难把影响力渗透到执行阶段。
第3层：护持人，把战略融入日常，让组织长期成功。制定战略后，还能深度介入战略执行并形成业务洞见。持续判断是否应该调整战略或及资源投入水平，推动组织各种能力建设。
因此，衡量和检验战略部门最重要的指标，就是看战略部门能否帮助组织持续做出高质量的重大决策，以及在执行时团队是否有胜利的信心和敢于投入的勇气。
转任宝龙首席战略顾问后，王亚军或许会迎来更多属于自己的时间，来思考和规划未来的事业。据了解，王亚军在思考如何运用自身积累的理论和实践，帮助更多企业在规模化发展的路上，通过从战略到组织、从思考到行动的持续转型，释放管理红利，创造更长远的价值。
事实上，王亚军的这个思路和很多投资机构不谋而合。艳姐了解到，国内外的私募股权基金在投资过程中，会更多通过管理提升去实现企业市值的增长，而基金公司在收益中的分红由投资团队和运营团队共享。
如果说房企总裁专注的是企业规模的增长和经营质量的提升，那么王亚军这样的战略总更专注企业市值的增长。
此前是房企拼规模的时代，如今是房企拼市值的时代，而市值的背后是企业的长期价值能得到投资者认可。
王亚军经常引用德鲁克的一句话，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。
因此，在地产市值时代，与王亚军这样的战略大神探讨企业未来，或许会成为房企老板们的新常态。
祝福亚军总！
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