绩效考核是组织绩效管理的有效手段，通过绩效考评，可以及时为员工提供反馈，但很多企业做绩效考核，都只是简单的通过其成绩来浮动员工工资，听起来很符合逻辑，但实际上这种方式真的对了吗？这篇文章跟大家分享怎样对绩效进行衡量和分析，希望对您有帮助。
熊小年
《1小时成就卓越经理人》课程节选
德鲁克讲的五大基本工作里面有一个专门讲绩效衡量，德鲁克甚至说无衡量不管理，那么在现实当中，我们做绩效衡量也好，做绩效考核也好，为什么那么难？
看似很简单的事情，做起来却发现阻力好大，还会发现员工和企业之间会形成博弈的关系，这到底是为什么？
很多人认为做绩效考核时你扣我分，不就是扣我钱吗？这种时候我们不能简单的认为是员工有问题，而是我们在做这件事情的时候，我们企业的管理者有没有真正讲明白绩效衡量的关键目的和动机到底是什么？
德鲁克有两段经典的话：
1. 绩效评估要解决的问题是探讨怎么把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。
有人觉得这句话有点不太好理解，难道事情没做好我们不分析吗？但其实他聚焦的重点是探讨怎么把工作做得更好。
因为等到这个绩效结果出来的时候，它已经是客观事实了，你再来分析原因肯定没有问题，但是如果你只陷在那个里面，那至少你的境界还不够。
我们的目的是为了未来做的更好，更多的看重的是未来，看重的是机会，不是问题本身。
2. 绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上，放在他擅长做什么，而不是他不能做什么上。
我把绩效衡量转换成特别通俗易懂的两个维度：
第一，衡量工作到底是不是有成效。
我们定了目标，又制定了详细的工作计划，遇到问题我们也有方法解决了，那么这个时候我们就要用绩效来衡量一下，这个工作到底是不是像我们预先设计的那样，是不是做的很有成效，不行的话怎么样进一步改善，这才是德鲁克强调的重点。
重点是要为了探讨怎么把工作做得更好，怎么让工作做得更有成效。
第二，发挥员工的优势。
绩效衡量不是在挑员工的刺，关注点是在员工的身上，因为只有你处处关注员工的感受，才会容易激发他的善意。
那么绩效评估到底怎么做？我给大家整理了五大步骤：
1.回顾目标。
一项工作开始之前一定是要定目标的，没有目标，工作就没有衡量的标准。
2.收集数据。
很简单，考核肯定要收集数据。
3.评估不可控因素的影响。
举例：
如果原来企业承诺你，说你的目标达成只要超过90%，年终奖给你10万块钱，现在评估下来，发现有个不可控因素的影响，据说那里面有两个重要的客户倒闭了，当然你会振振有词的说：这我可控制不了，他倒不倒必我怎么可控。
但结果却是两家公司影响了目标的达成，导致年底目标只完成了80%。
请问那10万块钱发还是不发？
有的人说发，有的人说不发，但是我想告诉大家的是游戏规则既然已经定了，你没有达到目标，不发是完全可以的。
这两个客户最终走向了灭亡，难道他之前一点迹象都没有吗？我们提前都没有做一些评判吗？或者说难道我这个目标达成一点都没有储备力量吗？我就抱着这几个客户不放？
当然我们中国人是比较注重人情的，到年底的时候会酌情考虑再发一点，那是企业的原则，但是你发了就要统一，否则就破坏了游戏规则了。
4.识别问题/机会。
不要揪着绩效没有完成不放，德鲁克曾说分析怎么没有做好不是最关键的东西，最关键是探讨。
5.开发改善策略。
就是这么小小的5步，我在用最大程度的在践行。
绩效衡量中关于人员评价也有3个重点：
1. 他什么工作确实做得好？
发现优势：员工什么工作确实做的好，你知不知道？因为你要用人之长。
2. 因此哪些工作他能做的好？
成果检验：你已经用人之长了，按理说他的工作应该做的好了。
3. 为了充分发挥他的长处，他还需要学习和获得什么？
对他的能力进行差补。
衡量绩效里面最关键的几个知识点，我们简单来做下回顾，以便于大家实践的时候能找到关键的路径和方法：
第一个，属于认知层面，这个认知极其的重要，我们绩效衡量真正的动机和目的到底是什么？
第二个，绩效衡量是为了发展员工优势。
两个最有用的工具：
绩效评估的五个步骤；
人员评价的三个重点；
企业用绩效评价是比较客观的一种方法，而最客观的就是拿绩效说话，看看是不是用其之长，如果企业绩效评价都是基于这样的考虑，请问员工还会那么抵触吗？还会跟企业产生那么大的博弈吗？一定是不会的。
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熊小年
简效管理模式首倡者/推动者
德鲁克营销（苏州）咨询创始合伙人
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