很多老板都有一个疑惑：公司业务亏损了，还要不要给员工发提成？好多老板的解决思路都是不给提成，认为既然都亏损了，凭什么给提成呢？大多人都是挣钱的才给提成，亏钱的不给提成，那么这种思路对不对呢？这篇文章我们就这个问题，跟大家分享一下。
冯涛《全面薪酬体系设计“6+1”升级版》课程节选我们在给员工设计是否有提成的时候，至少要思考这三个因素：
第一，战略的思考。
比方说京东的快递，京东快递刚推出那几年不挣钱，那应不应该给业务员有提成？肯定应该有的，要没有提成业务员肯定不干，谁给你送货去，所以应该有提成。
第二，行业的特性。
第三，历史的现状。
给大家举两个例子，我咨询过浙江的一家企业，他去年的销售收入大概是9000万，今年定的基本目标是1个亿。
那么他完成1个亿的时候，这些销售人员拿的钱跟去年应该是一样多，还是应该高于去年？
这个问题取决于自然增长率，这个行业的自然增长率大概是25%，也就是说即使今年跟去年付出同样的努力，今年也能增长到大概1-2亿左右，所以我们定的就是今年1个亿，而拿的钱跟去年一样多，这是合理的，因为今年完成1个亿，跟行业比我们是倒退了，只有超过1个亿的时候，才能拿更多的钱。
第二个案例也是我的一个学员，他经营一家四星级酒店，酒店里头有三块业务，第一块业务康体娱乐，主要是保龄球和电影院；第二块业务有一个超市，卖零食等一些其他的东西；第三块业务是一个驴肉火烧店，这三块业务的效益差异特别大。
首先，如今的年代很少有人打保龄球了，所以保龄球业务年年亏损，电影院还好一点，大概能持平，但是这块业务整体是亏损的；
其次，超市是月月盈利的，因为他们是一个企业集团，每个员工都用饭卡在食堂里吃饭，但是并不是每个人都能把钱花完，所以每个月到月底的时候，大家花不完的钱都到超市里买东西了，最后算到账上超市月月挣钱。
最后，驴肉火烧完全走市场化，基本上大概能持平，略有盈余。
而这个公司针对这三个业务是怎么处理的呢？
超市业务，月月员工都有提成，驴肉火烧大家有提成，但是提成的不是很高，康体的最惨，每月都没有提成。
我去了以后大家就跟我说，这三个情况不一样，并且明显是错的，因为谁去了超市都能盈利，谁去这个康体都得亏损，所以我给他们设计是，以去年的同期作为基数，今年如果完成跟去年同期一样的业绩，拿去年的钱。
比方超市去年盈利1000万，今年以1000万为基础，1000万以下的没提成，超过1000万才有提成；
康体假设去年亏损1000万，依然与去年亏损1000万为基础，少亏，算盈利，有提成，例如去年亏损1000万，今年亏损800万，中间的200万差额给提成；
同理驴肉火烧店也一样，这样大家的积极性才高，要不然超市永远在躺着挣钱，康体再怎么努力也是赔钱，这是不对的。
在薪酬设计尤其是业务员人员的里头，老板和员工之间会有三个矛盾：
第一个矛盾，角色矛盾。
老板更多的从公司的角度去思考，而员工更多的从自己的角度思考，所以就要求老板一定要站在员工的角度去思考，而不能仅仅站在老板的角度去思考问题。
第二个矛盾，结果矛盾。
如果提前不定好目标的话，到了年底，康体娱乐设备亏损了800万是好还是不好？光从这个结果来看可能是不好，但是从实际的效果来看跟去年比是好的，所以要提前把结果量化。
第三个矛盾，预期矛盾。
盈利300万对老板来说可能很少，对员工来说却可能很高。
这是老板和员工之间的三个矛盾，那么面对这些矛盾怎么处理？
首先，提前定目标，让双方都接受认同；
其次，提前把目标量化，双方达成共识；
再次，提前定奖惩方案；
最后，换位思考；
老板要更多的站在员工的角度思考，而不能要求员工站在老板的角度去思考，因为员工没有那么高的觉悟，但是您作为老板，如果您没有站在员工的角度去思考这个觉悟，你属于不称职的。
我经常见到好多老板这么说：你作为一个这么资深的员工，你就不能站在公司的角度去思考吗？说句实话，他真不能站在老板的角度思考，如果他真的能站到老板的角度去思考，他就是老板了，但是我们作为老板的一定要站在员工的角度去思考，这是经常说的人性。
薪酬设计很简单，做好人性，算好账，就做好了薪酬结构。
在设计的时候，我们的注意事项大概有这么几点：
第一个，简单化。
薪酬越简单越好，我见过一家公司，业务人员的提成方法用了整整4页A4纸，我问那个老板这个是怎么算的？老板不好意思的笑了一下说他也说不太清楚，您想您作为老板都说不清楚，员工怎么去算？
第二个，人性。
我们要知道员工是怎么想的，他作为一个人他应该怎么想？他会怎么想？这叫人性。
第三个，算账。
算明白做到什么样子能不赔钱，做到什么样子员工能拿多少钱。
我曾经给一家国企设计薪酬体系的时候，看到他们的工资条一共有35项构成，这就太复杂了，好多老板说工资条的构成越多，看起来工资就越高啊，但其实你以为员工都傻呀？员工看的就是最后的工资总额，所以工资条应该是越简单越好，真的没必要给分的那么细。
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