很多管理者都会遇到这样的困境，公司总是既要也要，不光是要业绩，团队要成长，自我也要得到提升，更要在组织里面向上走，同时，又面临着要做的事情那么多，却不知道该做什么等等诸多问题。
这样的困境，阿里巴巴曾经也遇到过：
2010年左右，阿里已达万人规模，团队扩张速度快，管理能力跟不上，绩效意识不强，作风不够彪悍成了制约发展的关键问题。
于是马云就要求组织部、HR帮助管理干部迅速成长，但不要搞复杂的培训系统，时间紧、任务重、投入小、成效要高，要求像程咬金的三板斧一样，一斧子落下去，就要有效果。
接下来就说一些不太容易听到的，完全属于阿里自己原创的团队建设和管理的机制，今天是第一篇。
高竞《腰部管理三板斧》课程节选三板斧的修炼方式分别是：揪头发、照镜子、闻味道。
揪头发：让下属成长，揪住他的头发，把他往上拎，让他有更高的格局，更大的视野，能够看到自己岗位上看不到的东西，揪头发其实也可以用于自己，但是自己揪头发特别难，需要借助外力，所以这一招主要是帮助团队去进行成长。
照镜子：这一招三个层级的人都可以用，照自己、照上级、照下级，但是，我们经常说吾日三省吾身，所以这里的照镜子虽然每个层级都能用，但强调的是个人的提升。
闻味道，重点是指团队的氛围，怎么样去感受，要有一个认知，然后去调整它。
为什么要揪头发？
我们常说格局不够，或者下面的人好像不像自己想的那样等等，其实这是因为下面的人常年执着于自己的业务，自己的岗位，他很难站在更高的程度上进行思考，所以，你要拎住他的头发，把它往上提，让他看到更多的风景。
首先，揪头发是一种行为，它要求我们把自己的下属拎起来，让他像客户一样看，像老板一样想，同时，也要求给下属腾出空间，让他有更高、更多的决策权。
其次，揪头发是一种态度，且是一种全力以赴的态度。
最后，揪头发是一种状态，要求我们帮助下属不断的超越自我，寻求突破，你不能老是把他摁在他自己的岗位上，需要经常性地让他能够看到更高的格局。
举例，如果你站的离房子特别近，你看到的房子就是一面墙，假设有人问你房子是什么东西，你就只会说，房子是一个直的东西，上面有门和窗，但如果同样的距离，你把他拎高了看，他可以看到房子原来是一个五面体，它是个立体的感觉，虽然看不见房子里面的东西，但是至少长、宽、高他都能看到。
你是怎么管理团队的？
接下来，我会分享12个管理动作，如果你在六个月内都做过，请你在纸上记录序号。
唤醒意识——危机感。
内在
1、灌输危机意识：生死存亡时刻在心头。
好的案例：在早年的阿里，每次听马云内部员工大会上的宣讲，员工都会觉得阿里要挂了，每年马云都会提出，明天很残酷，后天很美好，我们要活过明天，达到后天，可以说每年都在讲危机意识，讲巨大的挑战，内外的竞争是什么。
不好的案例：有一家公司，错过了欧洲、云计算、AI，它也曾经是中国的头部科技企业，但现在它跟阿里的市值可能要差10-20倍，甚至它自己都说，有一段时间小资情绪特别浓，没有居安思危的想法，至于是哪一家公司我就不具体提了。
2、唤起荣耀意识：行业地位。
我们要强调公司在行业里的地位，一定要往上提，或者说要保住现在行业前三的位置，像阿里云，它就是世界前三，亚洲第一，但他们很有危机意识，他要保住自己的行业地位。
整个阿里云的团队我接触了很多人，他们其实既骄傲又焦虑，骄傲的是现在做的不错，焦虑的是总害怕自己哪一天被时代抛弃，因为他并不是绝对的统治地位，只是出发的早，人又很拼，选对了路径，有一定的领先性，但是这种领先性只是暂时的，所以他们要保住自己的行业地位，要有荣耀的意识，往前冲，持续保持领先。
外在
3、客户视角：红灯和悬崖。
我们的管理动作是让客户来告诉我的，通过客户走访，深度的调查，让客户来告诉我，我哪里不好，客户say no 比老板say no要有力的多。
4、当头棒喝：绩效考评。
通过绩效考评给他当头棒喝，唤醒个人的危机感，要知道，有的时候危机感是建立在对于组织、业务、团队未来的担忧，而有的时候是建立在对于个人职业生涯的危机。
促进变革。
5、指出小富即安的心态。
比如，像阿里算是比较富了，但它的员工还是有很多不安于现状，有着不求安逸，但求突破的心态，这是长期的文化养成，也有赖于各级主管经常指出，员工有小富即安的心态。
6、打破因循守旧、按部就班的工作方式。
这一条想达成其实特别难，像比亚迪的王川福，网上有他的段子和他的一些做法特别好，还有像未来汽车，它在整个汽车的产品设计、营销客群、维护关系中，都有很多不同于这个行业的做法，在中国造车新势力的三大势力当中，显得非常独特，可以说打破了因循守旧的做法。
7、拒绝盲目追随，要有战略定力。
需要老板跟员工指出来，我们不能盲目的追随一些事情，要学会首创，要有独立的思考，也要有独立的人格。
8、敢于直面风险，敢于做出痛苦的抉择。
阿里云飞天系统的建立长达四年的时间，两三千个工程师的投入，这是一个决绝的选择，且非常的痛苦，相当于2000多人，在长达四年的时间里，在黑暗下雨的夜晚，手拉手并肩行走，但是路选对了，再长也不怕，一步一步的走下来，我们现在的公司也需要跟你的下属灌输这样的道理，揪着他的头发让他看到风险，让他跟你一起做出正确的选择，做正确的事。
赋能团队——创造下属揪头发的舞台和能力。
9、给他更多的信息(支持他决策)。
这些信息往往来自于外部，来自于你的老板，像我在带团队的时候，经常把马云讲过的话当天转给我的团队，有的时候跟马云出去参加会议，回公司后，就会直接跟我自己团队的所有人去分享。
10、授权，留出空间(思考、决策)。
注意，这个授权是把你的权利授给他，这其中的空间非常多，我们作为腰部管理者，你应该非常清楚你有很多的权利是可以授出的，给他留出空间，让他像你一样去思考和决策，因为你不给他权利，他绝对不会去思考，他要是一门心思想这个，就是越权，所以一般人是不会去想的，只有当你正式给他授权，他才能去考虑。
11、给他更多的机会(轮岗，体验)。
在你自己的团队里，我们腰部管理者可以创造很多轮岗的机会，如果能够跨部门轮岗那就更好了，当然要选择一个核心骨干，人员不宜过多，通过这样的方式，让他体验不同岗位的职责，完善自己的思维方式。
12、打破天花板，解除束缚(组织再造)。
这一点看一下就行了，因为在很大程度上，组织再造是可能会要牵扯到其他团队的。
最后，这12点如果你都做过了，可以给对应的选项打个勾，如果没做过就空下，然后回头看看，你是如何管理团队的？哪些是需要补足的。
如图，在管理上面，有一个邓林-克鲁格心理效应，中国人在高考结束，或者在大学毕业之后就停止了学习，随着走上工作岗位，通过职位提升，阅历增加，我们越来越自信，而一定程度之后就会达到愚昧之巅，可能好多人一辈子在这上面不下来，但接下来，由于生活坎坷、工作挑战、市场竞争等原因，我们被一脚踢到绝望之谷，这也是一个自信崩溃的过程。
此时此刻，你在愚昧之巅，还是在绝望之谷？正在往愚昧之巅爬，还是正在往绝望之谷滑落？
人生会有分裂，有好多人从绝望之谷爬出来之后，重新走向愚昧之巅，但他不知道，等他再一次攀上愚昧之巅，等待的可能是永久停在上面，或者又一次被踢下来。
愚昧之巅和绝望之谷的人有两个特点：
首先，往愚昧之巅爬的人不知道自己的无知，他认为自己什么都知道，但实际上，他连什么地方有知识结构性的缺陷都不知道。
其次，跌到绝望之谷的人开始明白，自己真的有好多东西都不知道。
当然，还有极少一部分的人开始走开悟之路，在这里他们会积累真正的知识和经验，随着爬得越来越高，人慢慢地开始真正建立起来自信，他开始知道自己知道什么，也有极少数的人会进入持续平稳的高原，他们会成为大师，类似于巴菲特和屠呦呦这样的人，他们反而会觉得自己好多东西都不明白，觉得自己缺失点很多，却并不明白自己已经知道了很多东西。
为什么要揪头发、照镜子、闻味道？
对下属来讲，有的时候要拎着他往下扔，让他看到绝望之谷，同时，也要提着他的头发往上面走，帮助他开悟。
对自己来讲，你现在可能正在爬愚昧之巅，你要通过照镜子，让自己往上走，帮助自己开悟。
人缺乏自知之明，这是人的常态，但怎样打破谜局，改变现状，就需要有各种各样的方法，揪头发、照镜子、闻味道就是其中之一，你需要对号入座，此刻的你在哪里，你的下属在哪里。有多少人处于图中下面的虚线处，虽然这是大多数中国人所在的区间，但你如果真是这样，其实就是不断地在低效循环，当我们走到了中层管理干部，甚至高层管理干部的岗位之后，特别需要时刻的提醒自己，我此刻在哪里，往哪个方向走，是不是进入了无效的循环。点击下方图片，观看完整内容
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