马成功：乐视控股培训总经理
产品经理怎么工作？
他不是从老板的诉求出发，他是从用户的画像，用户的场景出发，包括公司的核心痛点出发，之后开始做产品的设计，找到解决方案。
其实这样一个过程，我给大家把这个思路跟大家分享一下，首先，我们从两个维度来分析组织，分析公司：
第一个，是从公司组织层面上去看
我们去梳理出来，对于所有的员工必须要掌握的叫Must be，必须要掌握的知识技能是什么；Should be就是有了更好，没有其实也不太有受影响， Should be的知识内容是什么，形成这两个就围绕组织整体，把组织当作一个人的话，梳理出来最代表性的东西是什么。
我们把Mustbe be 和beShould be列好之后又增加一个维度，就是公司内部和公司外部。
现在的学习已经不光是员工学习，还要用户学习，所以说公司外边的用户也是我们做培训，做人才规划要思考的话题。
我把Must be和Should be，公司内、外列成一个二维表，开始把这些知识做简单的归类，你就会发现，其实针对什么人群，什么样的主题，慢慢就拱出来了，这是从组织层面上。
第二个，从员工层面上去看
我们访谈一些员工，甚至我们本身不用访谈，我们自己就是员工，天天接触员工，了解一下员工目前的状态是什么样子，有什么痛点，那他们期待自己未来是什么样子，找到当下的场景和未来的场景，根据这个场景找到缺口，到底中间那个差距是什么。
当我们把组织的需求，员工的痛点理出来之后，其实剩下就简单了，我特别相信一句话就是，其实找到问题或者是提出问题，约等于解决问题，一半已经解决了。
很多人说解决问题最关键，其实关键不是解决问题，而是你能不能找到问题或者是能不能向自己提出一个好问题，当你提一个好问题的时候，其实这个问题已经解决一半了。
前两个做起来挺艰苦的，做完之后把这张图一放在那里，团队七嘴八舌解决方案就出来了。因为那个东西很简单了，于是大家就想怎么去把这个差距缺口缩小。
于是列出来当时我们第一版的一些从学习上能搭建什么样的平台，做什么样的方法，帮助员工更快的从这个状态到那个状态。
比如说摇一摇生态考题，能不能采用一种方式，在手机端大家摇一摇，摇完之后出考题换积分。包括照镜子，每个部门能不能够轮流到这个平台上去接受全公司的人对他的照镜子，一起评价他的优点和不足。
因为每个团队，也不光是他一个团队，是所有团队都上来亮一亮，其实大家有公平了。
滴滴它有一个叫三朵花，其实就采用类似这样的照镜子的方式，所有人在一个平台上接受所有人的评价，包括建立人际关系。
很多说在公司内找人比较难，那我们能不能建一个关系网，推荐牛人，给某些人点赞，就去是把某些人拱出来，形成这样的一个网络库。
包括任务众包，遇到什么困难，放到一个内部众包平台，推动更多人帮你解决问题，还有类似坚持帮这样的互助修炼平台。
坚持帮就是微信上一群人坚持一件事情，大家都互相晒成绩，标着膀子来改变自己，其实这就是一种靠群体，有一个共同目标的群体，互相约束，推动新行为的发生。
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