中电建华东院：工程企业数字化转型之思辨

演 讲 者丨刘明华，中电建华东院副总经理

文字整理丨宁锦秋、郑思琪

内容审核丨刘明华、蔡敏

排版编辑丨王昕玥

编者按：本文为刘明华先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

各位嘉宾、各位同仁：

大家下午好！

非常感谢攀成德给我们搭建这样一个交流的平台，也很高兴有这样的一个机会跟大家一起探讨！我今天汇报分享的主题是《工程企业数字化转型之思辨》，为什么叫“思辨”呢？每个行业都有它的特点，每个企业也都有自己的文化，我今天更多的是从我们华东院发展的角度，结合我们遇到的一些问题，来跟大家一起做一个交流和探讨。

我今天汇报的内容包括五个部分，第一部分是数字革命——不确定时代的确定性；第二部分是数字赋能——华东院数字化发展；第三部分是数字经济——国家发展新动能；第四部分是数字变革——数字化重构工程企业；第五部分是数字未来，共建共赢。— 1 —数字革命：不确定时代的确定性

数字化转型已经成了一个普遍的共识，但我个人认为还没有实现一个质的突破。结合咨询公司对市场的分析和我们企业内部的资料分析，我们发现只有极少数企业，在数字化转型过程中能够实现真正的突破和飞跃。这两年，我们与行业内的咨询机构沟通，与数字化转型比较成功的企业（例如GE、西门子）沟通，发现大家的共识是一样的。我们研究的1700多家公司中，只有3%的公司有能力、有意愿，经过实践真正地实现了卓有成效的数字化转型，其实这个比例是非常低的。针对我们华东院在数字化转型过程中遇到的一些困难，我们已经遇到或即将遇到的问题，我想把我们企业和我个人的一些经历分享给大家。

2020年的疫情，大家应该深有体会，最直接的影响是我们开始了线上办公、线上开会，当时，我在院里除了分管数字化业务之外，还分管国际业务，所以2020年我主要的时间是在国外。大家应该都深有体会，凡是重大的变革一定会有几个起爆点，对于数字化变革，我认为2020年的疫情应该是一个最重要的起爆点，它倒逼我们所有的企业真正地去思考数字化业务对于整个行业和企业发展的价值，所以我们院内部也开玩笑说“去年我们院的管理体系、干部调动、数字化业务及其管理流程，真正的起爆点不是我们华东院高管，而是疫情，它让我们看到了我们自身在数字化演变过程中的短板”。— 2 —数字赋能：华东院数字化发展

▌1. 华东院概况

这里简单介绍一下我们华东院的情况。截止到今天，我们华东院的在职员工是9760人。华东院整个数字化业务的起步、后续的数字化改革，其中一个很大的特点是，我们这个将近1万人的企业中，目前从事IT业务的工程技术人员大概有1500人，其实这个投入的量是非常多的。去年华东院的总体营收规模大概500亿，员工接近1万人，虽然我们企业的名字叫“中电建华东勘测设计研究院”，但我们87%的业务是总承包业务，其余13%是设计咨询业务、投资业务和运营业务。

从业务结构来讲，华东院已经成功的从一个传统的设计咨询企业，变成了一个全产业链的工程公司，因为我们有设计咨询能力、规划能力、建设能力、运营能力、投资能力。在这样的一个人才结构中，我们依然坚持要大比例的扶持和培养华东院工程数字化的技术能力，所以我们近1万员工中有1500人的IT人员，除了做软件研发和应用之外，我们更希望大量的工程技术人员去从事数字化产品的研发和应用，因为我们打造的所有产品，一定要服务工程和投资方的最核心价值，对于这一价值的体现，我自己认为所有的数据、产品应用、平台、未来的研发投入，如果不围绕着工程本身，是没有强生命力的，不能体现出工程的实际价值，所以在我们内部，工程技术人员都是从两个维度去培养的。

第一个维度是工程建设，我们要求大量的工程技术人员都做过工程总承包，因为只有做了总包才能知道整个工程的建设管理，才能知道整个工程建设的细节，才能知道整个工程建设中项目的价值点体现在哪里。第二个维度是数字化应用和IT技术，在十几年前，我们董事长就给企业定了一个方向——必须要做投资运营，所以截止到今天，我们现在的权益装机容量大概是120万千瓦，还有40万吨的水务。当年国内最大的、华东地区第一家的海水淡化厂，我们不仅是设计单位，也是投资方。从我们主营业务的板块布局来讲，工程技术、工程数字化人员，要从工程建设的维度去培养，在工程能力培养起来之后，还要懂数字化应用、懂IT技术，我们从这两个维度来培养储备的人才。

▌2. 华东院数字化发展历程

这里大致介绍一下华东院数字化的发展历程。

起步：我们2003年开始做三维协同设计，可能各个行业会不太一样，为什么2003年我们能推得动？我个人认为，一方面一定得要高层重视、高层支持，因为在2002-2003年，从二维CAD到三维协同设计，有相当多的业务领导完全不适应，这时候只能从顶层一级一级地往下压；另一方面，从我们所从事的工程类型角度来说，水电站项目具有复杂程度高、不可复用性的工程建设方案和设计方案等特点，大型水电站（包括我们华东院做的、现在在建的最大的水电站白鹤滩）对于三维协同设计的需求是非常大的，也是非常急迫的，因为涉及到的专业多、工程投资的体量大、工程建设的复杂程度极大，所以在2003年时，我们从水电业务开始，逐步从二维走向三维。

探索：2009年，经历了一定的技术积累和产品研发，我们开始从水电站到全专业。华东院的发展也受行业的影响，大家也都知道，我们地处华东地区，华东地区没有水电站，水电站开发的储备量基本上已经没有了，这倒逼我们在90年代开始做多元化业务。从我们主营业务的角度来讲，除了传统的火电、核电、化工等，工程行业中绝大部分的细分行业，我们都有涉及，行业的覆盖面是比较广的，所以从水电站开始走向了所有专业BIM的全过程应用。

打磨：2014年，我们正式提出了CIM。CIM在全国的第一个战略制高点就是雄安，我们在前期投入了三年，完成了雄安的数字化城市建设。

升华：2016年，我们CIM占领了两大战略制高点，深圳前海和雄安。

聚合：2020年后，华东院注重多领域开发、多点开发，包括流域级的/城市级的数字化平台、大型发电项目等，例如，钱塘江流域防洪减灾数字化平台、未来社区CIM24个试点上线应用、省域空间治理数字化平台、CyberEng工程数字化管理品牌、O-Wind海上风电平台等。

▌3. 数字化业务

华东院的三大主营业务板块分别是生态与环境（水务生态）、水电与新能源（能源电力）、城乡建设，这里按三个行业板块简单介绍一下我们的一些典型项目。

生态与环境业务，包括流域防洪、城市水务、排水管网、水库管理，典型项目包括：钱塘江流域防洪减灾数字化平台项目、余杭污水零直排管网改造项目（智慧水务一标）、深圳市智慧水务一期智慧水库管理系统项目、排水管网“扫楼清管”及智慧管网监管平台项目等。

水电与新能源业务，包括电网建管、大坝安全、海上风电、电站运维，典型项目包括：雄安新区电网数字化工程管理平台、大坝安全监控信息系统、浙江省海上风电智慧服务平台建设、国网新源运检管理提升仙居试点建设项目等。

城乡建设业务，包括空间规划、建设监管、运营管理，典型项目包括：深圳前海数字城市空间平台、省域空间治理数字化平台-城西科创大走廊试点、陕西省西咸新区沣西新城数字城市平台、数字雄安CIM平台等。城乡建设板块涉及的面比较广一点，包括区域级的、城市级的数字化解决方案。

这些都是基于我们的主营业务来开展数字化产品的应用、解决方案的研发。

▌4. 数字化业务快速发展，信息化成了制约因素

数字化应用的前景是毋庸置疑的，但是很多企业在发展中都遇到了一些瓶颈，也走入了一些误区。我们自己开玩笑的总结是：现在的BIM成了花瓶，自说自话，设计院从设计的角度来说BIM，施工单位从施工的角度来说BIM，但是BIM到底应该应用到什么程度？

讲到数字化，我跟众多企业交流探讨后发现，很多人以为的、看到的、宣传的、理解的、推动的，尤其是领导比较重视的、所谓的数字化，就是一个大屏，领导来视察之前，如果发现大屏上的数据不准，就手动去更新；很多人理解的信息化就是“走表单”，这些就叫“我们的数字化业务”、“我们信息化”。我们华东院在20年的数字化、信息化转型中，总结了一个很重要的经验：一个企业要实现业务的数字化转型，就必须要先完成信息化的转型，如果这个企业不能实现信息化的话，很难去全面推广和实现数字化的转型。

这里也介绍一下我们最近发布的三大的平台解决方案：

第一个是凤翎快速开发平台。凤翎是基于微服务架构的“能力工具箱”。很多数字化产品、软件的一个致命的缺点就是“不懂工程”，我们今天在座的都是设计院，大家也都理解，设计院的技术流派之间有一些鸿沟和隔断，但是数字化产品/数字化业务，真正要做大做强，必须是开放的，必须是融通的，这也是为什么我们要着力去打造凤翎快速开发平台，因为总要有企业往前走一步，现在我们华东院设计业务的很多竞争对手都在用我们这个平台。我们的数字化产品需要做很多的管理系统，但是行业内数字化应用平台的解决方案更多的是“项目制”，项目开发团队做完就走了，开发产品应用的结果是什么？开发团队不知道，也认为跟自己没什么关系。导致以前好的经验没有传承，很多本来能够复用、重用的经验、模型和解决方案，都是碎片化的。所以我们极力的打造了这个快速的开发平台，给工程行业赋能，如何赋能？使用我们这个平台，能够用标准化的产品插件，让设计团队快速地为业主提供数字化的解决方案。我们院自身也一样，如果不走向这一步，不仅是大量的资源被浪费，产品也很难有长期的生命力和竞争力。

第二个是工程图形平台。华东院拥有多专业的业务布局，我们的三大主营业务现在全面在推这个平台。这个平台主要在数字模型建立、数据加载、推轻量化的图形引擎三方面，便于大家使用和发布。区域级的开发或者大型的水电、电力项目建设，一个很麻烦的事情是，工程复杂、覆盖的数据量庞大，系统根本就拖不动，所以必须要有自主研发的轻量化的引擎平台。

第三个是“石坞”融数据解决方案。这个方案也是被逼出来的，我们总说数字化业务核心的资产是数据，但是数据如何使用、如何分类、如何清洗、如何打磨，这些需要大量的投入，这些投入是我们很多工程企业很难支撑的。对于工程企业来说，无论是不同领域、不同专业的企业管理，还是项目的总包运营，都会产生一系列的数据，如何管理这些数据？如果数据不能得到系统管理的话，如何让数字化产品能够产生额外的迭代价值、产生额外的增益价值，让它保持生命力？必须要进行系统的数据管理。但是反过来说，应用场景是不一样的，如果我们是一个纯IT企业，面对的APP等一系列产品，价值体现的角度是不一样的，它对数据的关注点是不一样的。工程企业做数据清洗和数据分类，如果连工程都不懂，如何能让数据产生价值？这就是一个悖论。所以我想在这里呼吁：我们要团结起来，工程企业的数据数字化，就要我们工程企业用自己的声音、自己的动作来做系统的提升。— 3 —数字经济：国家发展新动能

在2020年初，因为受到疫情的影响，很多人没有关注这个信息：2020年4月初，国务院发布了《如何构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，这是以国务院正式的文件作为市场经济的要素配置，把数据作为五大要素市场中的一类。学过经济学的人都知道，市场要素包括劳动力、土地、资本和技术，数据作为第五大类要素，国家层面正在高度重视数据，这也是过去几年我们在产品研发、产品打磨、工程项目中的应用提升迭代上面大力投入的原因。数据作为一种资源，它不像自然资源，会越用越少，而是会越用越多，但这种越用越多，是需要不断地打磨、不断地迭代、不断地在工程中去应用，这也是之前我介绍“石坞”融数据系统的原因，对我们内部来说，其实这个系统并不高深，但是我们强调“不要先讲对错，一定要先用”，因为工程都是讲经验、讲试错，从实战中去历练，要积累数据价值创造的经验。

我们在前进的路上快速行走，到一定阶段，很容易越走越迷失方向，这也是有可能的。无论是我们工程企业自身，还是投资方，都太过于强调数字化转型、数字化产品应用。作为一个产品，它一定要有价值，如果我们开发了大量的产品，它们没有价值或者说没有长期的价值，我认为这种一事一议的、做一单生意的方式，是没有生命力的。作为设计咨询企业，我们跟甲方、跟政府的关系还是不错的，而且甲方也看重我们这样的知识型企业，但是开发了这么多，推广了这么多的数字化应用产品，它到底有没有生命力？甲方投了这么多钱，它购买的服务有没有体现出价值？所以我们华东院的数字化产品应用，任何一个策划会上，第一句话就是灵魂三问：你的产品是不是提高效率？是不是降低成本？是不是创造价值？如果这三点都没有，那分两种情况：第一种是作为前瞻性的、战略性的投入和研发；第二种就是垃圾。所以所有的数字化产品应用，我们一定会问这三个问题。数字化产品应用的场景，并不是能包容万象就是最好的，并不是系统复杂程度越高，就越能体现出我们的产品跟别人不一样、有竞争力，可能一个很小的应用插件就解决了业主、施工单位、监理单位的一个痛点，这个就够了，我们不要过于强调大而全、高大上的应用场景。当然也可以强调，但始终要问灵魂三问，你的价值到底在哪里？

这里举一个我们内部管理的简单例子，华东院中午是管员工午饭的，在食堂刷员工卡就可以吃中午的自助餐，早饭跟晚饭也是刷员工卡，是刷钱的，想吃什么自己买就行了。我们的人资部没有太重视每天到底有多少人去吃饭，食堂也不知道到底有多少人来吃饭，员工出差或者节假日，食堂就餐的人数就有波动，这个问题既不是人资部提出来的，也不是数字化应用产品的管理部门提出来的，而是我们食堂的一个经理提出来的，他说“我别的不懂，我管食堂这么久，你们总是说华东院数字化解决方案这么好，能不能帮我做个测算，帮我做个插件？因为食堂就餐人数不固定，就意味着一定会有浪费”，后来，这个产品就出来了，是一个很小的产品。1万人的企业中，员工出差一定是有规律的，经过数据的迭代，我们今年食堂的食材采购量比去年节约了300万，哪怕我们员工数量在增加。什么是价值？我觉得这就是最大的价值。— 4 —数字变革：数字化重构工程企业

作为工程设计企业，我想多分享几点。

▌1. 思辨1：人口红利消失后，谁来当建筑工人？