今天讨论人力资源管理的第二个内容，岗位设置。
首先，说说我对岗位设置的理解。
岗位设置是人力资源管理的基础。岗位来自于组织设计，组织设计来自于战略目标，战略目标来自于战略定位，战略定位来自于企业愿景。
岗位设置就是组织与工作系统研究的基础。
战略目标确定后，需要明确部门设置和部门职能。部门职能明确后，就需要把部门职能分配到不同的岗位上。
在我所在的企业，部门设置和部门职能是组织管控的范畴，是由我们与麦肯锡共同完成的。组织管控的内容确定后，作为人力资源管理的输入。人力资源管理据此设计岗位。
部门的职能如何拆解，什么样的岗位需要分设，考验的就是组织与工作系统的了解程度和深度了。这也再一次印证了人力资源必须懂业务。
其次，说说岗位设置的几个原则。
第一，是工作能力的接近程度。很多情况下，每个岗位都是要同时干几件事的。首先要考虑的是不同工作任务对于价值观、知识和能力要求的接近程度，比较接近的，适合放在同一个岗位。差距比较大的，就需要分配在不同岗位。否则，很难有好的效果。
第二，是工作任务的饱和程度。设计之初要尽可能考虑工作量，不能从设计上就造成部门内部分工不均。当然最后无论如何设置，不同岗位对于组织的作用还是会遵循二八原则，20%的人做出80%的贡献，剩下80%的人只能提供20%的贡献。
第三，执行阶段要相对严格按照岗位设计分配工作。特别是一些专业性较强的工作，不同岗位要求不同，对应不同的业务条线，这关系到员工的上升通道和职业生涯规划。虽然部门负责人有权按照工作任务灵活调配，但必须遵循岗位设置的基本原则，否则就失去了意义。
再次，说说岗位价值评估。
岗位设计完成之后，就需要对不同的岗位做价值评估。
德勤有一整套岗位价值评估的工具，分为不同的维度按照分值分别打分，最后加权汇总得出总分。
许老师的评价标准相对简单一些：责任大小、知识技能、辛苦程度、工作环境四个维度，权重分别是4、3、2、1.。
我所在的企业按照德勤的方法论进行了几百人规模的岗位评价，总的来说虽然不同岗位的人评价结果各有不同，首先至少是对自己所在岗位评价较高，但最终的结果还是有很大一致性的：岗位责任大、知识技能要求高的岗位，得分就高。
价值评估的结果，体现的是岗位重要程度、贡献程度、辛苦程度等等，代表着组织对一个岗位的认可程度。
如何运用岗位价值评估结果是件很重要的事。首先至少可以体现在职级上，然后由职级的差异带来薪酬的差异。不同职级又代表着在组织内部的地位和层次。
最后，说说传统岗位设计存在的问题。
随着经济发展的不断深入、技术变革的突飞猛进、商业模式的不断迭代，很多企业面临着越来越激烈的竞争，传统的人力资源理论也在面临一些挑战。归根结底，是工业时代的理论不适应互联网、移动互联网乃至人工智能时代的需求，这在岗位设置上有非常明显的表现。其实质是管理的逻辑正在从牛顿的机械论走向达尔文的进化论。
比如，一旦有了岗位设计，就有了具体的职责。那么员工对于个人职责以外的公司目标，应该持什么样的心态？应该采取什么样的行动？我觉得这个问题在很多企业都很突出。
其原因在于，第一流的人才往往是非常全面的，一个固定的岗位在固化其职责的同时，也限制了其他作用的发挥。
假如公司有一项非常重要的任务，因为员工能力不足的原因，无法顺利开展。但公司其他部门其他岗位上，还有员工有能力更好完成这项工作。这时企业应该怎么办？抽调这个员工加入新的工作团队？那原有工作又由谁来承接，完成的质量又会有怎样的差距？
这就带来了组织灵活度的话题，公司在岗位设置上必须要有灵活度和调整机制，要根据战略目标实现的需要，跨部门跨岗位灵活调度员工，在岗位之外，建立跨部门工作团队和工作小组。
公司是商业史上的伟大发明，但公司也不可能永久存在。可以颠覆公司的因素，目前能看到的是区块链。未来一定会出现大量的独立工作者，这些独立工作者都是知识服务者。他们用自己不断增长的专业知识和技能，与很多公司签订合作合同取代过去和一家企业签订的劳动合同。独立工作者的专业性和适应性更强。其结果是大量重要岗位从公司内部走向外部，从独占走向共享，第一流的人才不会再属于任何一家公司，从而可以为社会创造出更大的价值，这样经济发展才能有更大的动力和空间。
今天的内容就到这里，希望可以对你有所启发。明天打算讨论一下职级体系，后天讨论绩效考核，再然后是薪酬。
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