创新药上市提速，肿瘤药赛道竞争尤为激烈。面对新的市场状况，MSL不能再单凭专业能力强而体现医学价值，还要看这种的医学价值是否可以给公司带来实际业绩，从而为更远的临床布局未雨绸缪。
MSL需要从专业角度解决临床对创新药的需求，这种需求包括外现的和内在的：外现需求主要体现在对疾病领域进展和新产品学习，内在需求主要体现临床还未被满足的需求（需求多样化）。
发掘和满足外现需求，需要MSL有专业的扎实能力；要想探寻到更多的内在需求，MSL 还需要具备良好沟通和表达能力，通过临床探寻，去挖掘到临床背后的故事。这个故事线，需要故事背景（市场），需要专业分析（专业能力），需要亮点（临床需求），更需要一个 happening（临床回报）。
对于没有市场经验的MSL来讲，这可能算是一种新的挑战，而有市场经验的MSL，则会更加游刃有余。
把控市场需求
MSL 需要了解区域市场现状，脱离市场需求的医学策略是悬浮的。医学策略需要扎根于市场现状，利用医学策略解决其他部门不能解决的问题，提升品牌的价值。
脱离临床需求去聊医学进展也是空洞的。没有在实际沟通中挖掘临床的实际诉求、科室需求，只谈自己的产品是不现实的。MSL需要结合临床实践，如临床习惯和医药环境政策等，去发现临床未被满足的需求。这个需求不必局限在自己产品能够解决的领域，也可以扩展到整个疾病领域，这才是MSL应该创造的医学价值。
高效管理关键 KOL
了解市场，不是意味只要和医学相关的市场问题都必须要 MSL 处理。目前，内资的医学部多以销售支持为主，而忽视创造临床价值的重要性。
医学部的工作应该有重点，基于临床需求之下，着重 KOL 管理，这也是很多公司对于 MSL的 KPI 考核之一。MSL 是区域的科学医学引领者，重点 KOL 的关系比较容易从医学驱动中破冰及建立。一个产品生命周期，也需要好的 insight 灌溉，这是一个互赢的过程。
所以， KOL 管理至关重要。如果 MSL 站在市场全局观的角度，发现一个临床需求的可能性，应该利用专业能力，积极跨部门进行合作，组合资源用到刀刃上，提高对外的沟通质量和效率，从多维度获得利益最大化，医学的利器才能发挥最大的锋芒。
当然，基本的医学道德和规则必须坚守。只不过大家都在深挖临床需求，谁的效率越高，就越有可能站在制高点展望全局。
对内有换位思考能力
有销售或市场经验的 MSL ，更容易从一线角度去考虑推广操作。熟悉销售的日常工作内容，及从区域市场角度如何执行市场策略，就更容易知道医学部可以在临床推广中可以贡献的医学价值。
这并不是说医学部只是纯粹进行销售支持，而是如何更好把医学策略执行和落地，更有效进行跨部门合作
以不变应万变，已经不适用于当下的环境。疫情影响下的药企，更需要全能型人才。
上市后医学部不可能再像从前一样，脱离其他部门单枪匹马独斗，更多地倾向于立足现状，以医学专业的角度提出更多的市场可能性，从医学思维上提出解决方案的渠道，为产品生命周期赋能。
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专栏作者/那么
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