25年以上医药行业经验，临床主治医师，多年外资及本土医药公司销售，培训及培训体系设计和管理经验，二级心理咨询师。
随着中央一声号令，政府带量招标采购正式在11城市试点实施，加上“药品一致性评价“，“切实加强综合监管制度建设”。这样一来，从生产研发，到准入，再到终端流通，三条医改措施深深地影响着中国的医药人。
估计很多培训同行会鄙视说，国家政策的影响，靠培训怎么可能解决？
确实，单靠培训，不可能有这么大魔力。
但众多要消耗时间和预算参加培训培训的一线医药代表和地区经理，内心的困惑和焦虑却是培训管理者不能不顾及的。
其中首要问题就是：“你们培训的内容和我们面临的危机，有几毛关系？“
就目前各医药公司的销售培训内容总结下来，基本为“老三篇“：
一线代表：“专业拜访技巧”、“科室会演讲”、“医院市场规划”；
地区经理：“招聘面试”、“辅导”、“区域市场规划”。
虽然会穿上各种马甲或切成不同的模块，但内容大体如此，近年来基本未变。
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其实，该培训体系所支持的医药营销模式，是基于以下的医药市场环境假设为前提：
1、公司产品有独特的优势。
2、医疗机构和医学专业人员愿意采购和为患者选择最优秀的药品。而且医药公司是最新的医药知识和信息的主要获取渠道。
3、政府会支持医疗质量的提高，并接受”高质量医疗会减轻社会的整体负担“的医药经济学理论。
中国改革开放之初，中国医药市场大体如此，本土制药业公司工艺落后，管理混乱，产品质量低劣。医生对外交流少，知识更新缓慢。
但经过近三十年的发展，中国制药的实力发展迅猛，虽然研发依然落后，但仿制的速度和质量已与往日有天壤之别。
另一方面随着互联网发展和对外交流的增多，中国医生的专业知识和信息渠道多样化，基本与世界同步。
应该说早期外资医药公司对中国的医疗水平的迅速提升确实功不可没。但正因为提升迅速，带来的新的挑战，既往医药公司的培训都强调产品和服务给医生，患者，公司带来多少获益，却将“政府利益“未考虑在内。
具体在医药市场的表现就是，高医疗水平带来的高消耗，医保撑不住了。为了体现中国“病有所医“的制度优越性，医保覆盖面在不断扩大，而医保的收入却受限与各地的经济发展。
目前医改的政策，大多都是围绕着维护医保现在和将来的基本运作。
这些挑战，不是给医药代表换个马甲就能解决的，“取消销售指标”虽然讨了“口彩”，但留给企业的是一剂海洛因，快感一过，还得面对现实。
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来看看上述医改的“三板斧“对医药人的影响，首先就是”政府带量招标采购“，虽然目前是局部试点，但按照”中国特色“，试点”失败“的可能性不大，后年多半是”完善推广“。
此次与以往不同的是企业降价中标后，由政府保证销量。结局显而易见，中标的产品以价换量，不需要那么多医药代表了。落标产品市场萎缩，也不需要那么多代表了。唇亡齿寒，一线代表减少，相应的支持部门裁员也是必然。
另外，以价换量，必然促使企业降低运营成本，保证公司盈利。
而“一致性评价“就是要将已过专利保护的高价原研药赶出市场，在保证药品质量的前提下，给优质国内仿制企业和CSO公司腾出市场空间，同时促进国内企业产业升级，优胜劣汰。
外企靠专利过期药在中国获取暴利的时代即将结束，促使外企将最新的产品和技术引入中国。而本土企业，靠低质高费用的营销模式也行将就木，未来企业淘汰，兼并，抱团取暖的案例将会增加。
政府加强监管的措施更是影响直接，限制活动，限制拜访，严惩违规，打击贿赂，使既往很多“销售经验“被扔进垃圾箱。
改变既往以一线代表为主轴的营销模式，强化市场和KA的功能，由人海战术，向“专业，精准”转化，一线销售综合能力和素质的提升级更新成为当务之急，这也是培训的价值最能体现的地方。
另外即将由外企下岗的人潮，为内资企业提供了更多选择的同时，如何做好角色转换，避免“水土不服”成为首要任务。
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回过头来，这些和公司培训有何关系？
当然个别不差钱的土豪公司，可以继续只讲情怀，不讲效益，培训可以继续烧钱，追星，赶时髦。
但大多公司要开始考虑开源节流，节能增效。
作为支持部门的培训的成本和投入，和价值体现肯定会列入管理者的KPI，“广场舞式作秀式的培训必将面临培训预算和培训人员的的缩减。
而培训结果和价值评估将面对管理层更多的拷问，其评估标准是与业绩的关联，财务运营等结果的考量，而由不得培训部门自说自话。
而另一方面，代表来培训前，各种顾虑和困惑也会严重影响培训效果。
比如：
我在的产品和BU会被卖掉吗？
我们产品会落标吗？
指标越来越高，资源会增加吗？
奖金会缩水吗？公司政策会怎么变化？
医院不让拜访怎么办？
医生不要听我讲产品，不出来参会怎么办？
万一被工商抓了，公司会怎样？
......
如果回避这些顾虑的讨论，必然会使公司培训的“老三篇“变成“屠龙”之技，培训也就演变为职场的”应试教育“，考过即扔。
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那么话说回来，此局何解？“老三篇“到底是否还需要？
我看法是当然需要，而且要强化，而强化方向是培训师的能力，也就是内容与实际的结合，和学习转化的管理。
培训学习必须延伸到业务部门的“战场”，尽快淘汰那些只会“鹦鹉学舌”，准备在培训部：安享晚年“的”好老师“。作为培训管理者要牢记，没有价值贡献的”经验的忠诚“只会成为团队乃至公司的累赘。
此外单靠“老三篇“虽然足以支持业务部门应对目前和未来的挑战，但整个培训从内容到架构系统，急需更新升级。
例如，未来代表首先要对这个职业，公司，产品乃至管理团队建立信心，不仅对产品和相关疾病知识要达到专家级别，而且要能做客户顾问的能力，具备项目设计和实施能力，与客户建立长期专业健康的合作，支持客户的发展和患者管理。
另外关键客户的沟通和管理能力，也是市场准入的基础工作。这些都要求现有的培训体系和内容，要按市场环境和公司策略的需要重新设计，同时对培训部门和培训师的能力也提出了更高的要求。
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总而言之，随着医改的深入，医药行业将面临精简和转型。面对业务部门焦虑的眼神，还沉浸在自娱自乐的培训师们该醒醒了，寒冬来啦！
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