“一线销售的执行效果”是限制市场部市场策略价值体现的最大因素。
但现实中，销售部的执行效果，和市场部的“预想”的执行效果之间，大多数情况下有着买家秀与卖家秀的差距。
近年来，国内市场部发展非常快，只要有市场费用预算的企业都增设了产品经理的岗位。相信不少企业的产品经理都面临过这样的囧境：市场部是非常受销售部门尊敬的部门，然后市场部所提供的市场报告/策略销售部也常常释放欣赏的善意信号，但是销售部门往往看了报告就看了市场报告/策略了，不会采取任何措施。
市场部的市场策略经常达不到效益，为什么市场部人员扩充还那么快呢？
1、销售指标与学术需求驱动。各公司的年度增长指标都是指数式的，但今年药品整体市场规模增长在5%~8%左右，增长速率逐年下降，销售部门承担巨大压力。合规化环境要求学术化推广，销售部门也需要学术的帮助，市场部能提供一定的帮助。
2、市场部和销售部有那么一种错觉：一旦市场部提供了那么一份经过双方认可的市场策略，那么这个项目就成功了。至于有无执行和执行效果，那是什么鬼？
3、市场策略方案涉及面越大、kpi设置越复杂、执行周期越长，几乎就不可能从结果追溯到市场策略的投入，再说也没人想自己找自己的茬。
4、大部分销售部人员不满意市场部的市场策略时不愿意大声说出来。
5、对外的话语权往往掌握在市场部手里，在报喜不报忧大环境下，到处可以看到吹得天花乱坠的广告宣传和各种各样的展览。而市场部的成功案例，往往销售部并没有亲身参与，大家也不了解。
对于市场部来说，真正的价值在于市场策略执行后能产生真正的效益，而不是仅仅提交思路的市场报告/策略。
传统的市场策略建立往往有如下流程：
1、首先，公司给市场部说明需求。
2、市场部根据需求准备市场策略，列出市场部即将要采取的行动计划及取得的成果。
3、一旦公司发出开始指令，市场部开始市场调研、访谈、数据分析，制定市场策略和项目行动计划。
4、当市场部提交了市场策略，大家都认为他们出色完成了任务，现在，责任就是执行部门的了，特别针对市场部和推广部分列的公司。
以上流程往往出现最常见导致市场部市场策略失败的五大缺陷：
1、按照市场部的意见定义市场策略：往往更多考虑的是市场部本部门所需要做的工作，来定义市场策略，而没充分考虑公司真正的目标效益。
2、市场策略忽略了其它部门的执行意愿：往往只针对产品本身所面临的市场问题确定策略，没考虑到相关部门执行的积极性。
3、浮夸的解决方案：市场策略旨在设计一个庞大的规划，而不是采取较温和、低风险的措施逐渐扩大成功。
4、来回“踢皮球”：市场策略中并没明确的责任划分，销售部门和市场部门几乎没有合作伙伴的意义。在这里省略14587个字举例说明销售部和市场部的撕逼日常......
5、劳动密集型市场部：市场部疲于奔命，销售部方案参与度不高，交接度差。
导致目前市场部的执行差距困境，往往不是由于市场部的能力问题或销售抵制执行，而是传统市场部的定义所致。
鉴于此，我们可能需要重新定义市场部。
1、发挥战略市场部的作用，市场策略要符合可衡量的公司整体效益，这些效益要求和销售部、医学部多部门一直同意共同完成的。
2、公司绩效部门要尽可能尽早对相关执行部门可能准备、愿意及其执行能力进行评估。
3、市场部要把大方案分成周期短的子方案，方案完成越快，越容易评估成效，越可能产生期望的效益。效益完成度越高越能激励团队。
4、销售部门等相关部门与市场部门间建立合作伙伴关系共同工作。
5、调动执行部门的积极性。
6、市场部要加强过程管理和内容管理。
无论是市场部，还是销售部、医学部等，过半数调研人员都认为市场驱动是需要优秀的销售、市场、医学等综合组成的复合型团队。
利用组织的之力去重新定义市场部，将会推动市场策略的执行效果上升。
大环境剧烈变化中，比如大数据、人工智能等，既往的营销方式和策略效率降低，市场部的定义将还要面临破碎和重建。
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