医药市场部的实践者。
最近，笔者看到某篇文章表达了这样一个观点：认为区域产品经理、区域培训经理和医学联络官是未来推动销售不可或缺的三股力量。现在的NBA都流行三巨头抱团取暖，看来世界虽大，但规律相同，我隐约看到了带着光环的“三驾马车”在未来医药行业广袤的大地上策马扬鞭。
然而，远处的风景虽好，但难逃现实的苍白。区域产品经理，这个药企定位在学术落地最前沿的岗位在很多时候却陷入尴尬。支持、管理、还是KA？都是又好像似是而非，真是像雾像雨又像风。
这几月，聒噪不安的情绪在我的“推广经理交流群”里肆无忌惮的流淌，而身边已有几位好友走上了转型MSL的道路。这种情绪的悲观和离去的决绝背后，一定存在深沉的原因。
所以，笔者想琐碎的聊聊区域产品经理的困惑与希冀。
01
相较外企，内资区域产品经理更难干
其实，卖药本身就是一件挺纠结的工作，常常在夜与昼的分界线上摇曳。一方面，药企难离主流价值观的约束。另一方面，猩红的指标常常成为压垮销售的最后一根稻草，所以只能“结果导向”。但不管怎样，卖药都是一种典型的商业行为。
在我国，除去那几家创新药公司，内资大多在仿制药的“红海”里舍死求生。前有原研药的先入为主；后有仿制药的围追堵截。所以在生存面前，内资的销售费用吞噬了太多的预算。而外企在合规与品牌的加持下，市场部的活动成为了销售的源泉。“生旦净末丑”虽然都是京剧里的角色，但外资更像是生旦、常做主角；内资唱扮末丑、甘做绿叶。所以，这种地位和话语权的弱势让内资的区域产品经理感到力不从心。
02
区域产品经理的尴尬在哪
一般药企的区域培训经理或MSL都有独立的团队，更有明确的职能。但区域产品经理则不然，有的由大区管理，有的隶属中央市场部，还有的要向销售、市场两个部门双向汇报。这种现象折射出药企矛盾的心理：渴望专业又唯恐束缚。
笔者发现：对于产品经理的选择，虽然销售、市场两个部门都要面试，但往往用人的销售拥有更大的话语权，这样的结果常常导致产品经理成了销售的附庸。下面举两个例子：
1、某区域产品经理希望能和销售一起邀请客户参会，但销售总是推三阻四、阴奉阳违。这背后的原因其实并不复杂：①会议名额由销售经理分配，代表只配合直接利益人的工作；②销售经理的默许与放任。
2、某公司招商大区经理和省代一起决定了产品经理的人选。结果该职位沦为省代的傀儡。不但要想方设法的为省代争取资源，还要承担其他代理产品的学术工作。
“县官不如现管。”笔者觉得这或许就是区域产品经理的尴尬之处。明明是管理学术活动，却发现资源并不在手中；对于大区的学术活动有更合理的设计，怎奈自己归属销售管理，尽管意见相左但只能随波逐流。
冒昧的讲，很多药企的顶层设计就存在逻辑的相悖，对于执行的人而言也只能是飞蛾扑火。
03
区域产品经理的希冀
前面表达的是悲观，下面我们来聊聊希冀。当然，这源自笔者的经历与思考，希望能给大家一点儿启发。
1、职位的独立性非常重要，有的药企正在践行。我非常推崇两种组织设计。一是区域产品经理直属中央市场部管理、与销售完全分开；二是区域直属全国销售总监管理、与大区销售平级，在职责上区分。我比较恐惧区域产品经理主要由大区销售招聘并直接管理的模式，这种岗位的工作大多更像处理数据的内勤。先是职位的独立然后才是个人在组织的影响力。前者靠制度，后者看魅力。没有制度，魅力往往就是水中望月。
2、“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。”虽然区域推广更多是为销售服务，但既然职责不同，做好本职工作理应首当其冲。举个例子，中央市场部让你上报区域有影响力的专家，本意是培养讲者或开发产品的细分领域，但销售常常用关系，喜好与处方量作衡量。这时候，你是依从销售还是恪守原则呢？笔者会选择后者，当然还会再和销售做一次深层沟通。其实， “度”真的很重要：有收有放有底线，有理有据有沟通。你的价值源自专业的工作成果，绝非一味的复制黏贴。“销售的归销售，市场的归市场”，这或许就是区域产品经理该有的生存状态。
在笔者有限的认知里，区域产品经理很可能是一个“中国特色”的产物，在国外很多药企貌似都没有这样的岗位设置。此外，目前内资药企对区域产品经理职能的描述，与外企特药MR的日常工作高度重合，这让我感到了危机与不安。
但不管怎样，很多药企的区域产品经理都在各自的岗位上发挥着重要的功能。这世上本没有路,未来在哪？还要靠我们自己的双脚书写篇章。
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