销售经理选才技能：如何减少医药代表招聘中的25种失误？

管理的定义是：“通过其他人去完成你的目标。”这是彼得德鲁克在1954年提出的管理的经典定义。对一名医药行业的销售经理来说，这个其他人，就是你下属的医药代表。

我们如何通过医药代表去完成经理的团队目标，这是管理的核心。

因此作为一名医药企业的成功主管经理，你要掌握如何有效选才、用才、育才和留才的技能。只有这样才可以通过你的下属，去完成你的目标，这也是一个企业成功的关键。

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有效的招聘技能是一线经理的关键技能

对于选才的技能而言，不同经理对选才技能的认识是不一样的。

有一家著名的医药企业，这家医药企业是最早来中国的外资医药企业。他们1985年在中国开始建立合资厂，1988年左右招聘医药代表上岗，开始从事临床销售推广工作。

这家医药企业到今天在中国的销售规模超过了60亿人民币。这家医药企业的人力资源部在几年前对他们公司的销售经理做了一个调研，这个公司目前的销售人员大约有3000人，当中的一线主管经理有五六百人。

通过调研显示，这家医药企业的一线主管经理认为，在他们的团队管理当中，最耗时的管理问题为：第一位的是下属的绩效管理，而第二位的就是如何去招聘医药代表。

另一方面这些一线经理认为，他们在下属管理当中，难度最大的是如何对下属进行培训，难度排第二位的是如何招聘合适的医药代表。

通过这个调研我们发现：药企一线主管经理认为，如何招聘到优秀的医药代表，对他们来说非常重要且很费时间，同时难度也比较大。

因此对如何掌握有效的招聘技能，是我们成功关键的第一步。  

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第一次选对人才非常重要

美国的印第安人有一句谚语：“与其找一只火鸡再去教它如何爬树，那为什么不直接找一只松鼠呢？”

我们知道，火鸡它只能在地上走，它很肥，它不能爬树，它也不会飞。但松鼠就不一样，它天生爱爬树，它喜欢爬树，而且它的爬树能力也很强。

因此对医药企业来说，如果招到一个喜欢做销售，同时也能做好销售的医药代表的话，那么对管理来说，就是最重要的第一步。

因此第一次选对了人才，可以提高生产力，减少培训成本，提升管理的效率，同时能有效降低流失率。

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经理招聘中常出现的25个招聘失误

我们发现很多的一线经理在招聘代表时，经常会有以下的25个招聘的失误，导致招聘的人才不理想。这里我们就不一一来列举，我们重点挑几个，来跟各位分享一下。

1、“矮子当中挑高个”式招聘

有些销售经理在区域出现医药代表空缺，医院没有代表去负责时，就会非常着急。因此在招聘当中，尽管来应聘的人选不是很理想，也只能匆忙地挑一个让他先上岗，把市场先接起来。

其实这种做法会带来很多后续的一些问题，如果你招聘的人员不理想，进来之后你需要花很多时间去培养他、辅导他。甚至有时候花了时间去培养辅导，他的业绩提升还不是很明显，市场反而越做越糟糕，所以这样的招聘会导致很不好的一些结果。

另外，很多经理在招聘时只关注员工的能力，而“忽视了他的工作动力”。换句话说，这些销售代表很有经验，但是他对这一份工作已经兴趣不大了，你招聘进来之后他也是混日子。这样的人选进来之后也会带来很多的问题。

同时因为很多区域经理过分依赖人事部的招聘，自己本身缺乏合格的招聘技能，在面试当中“缺乏有效的提问技巧”，没有办法全面地了解应聘者，也会导致招聘的人选不理想，这个俗称“看走眼”。

2、“过分相信介绍人”式招聘

这几年在招聘医药代表越来越难的情况下，很多药企采用内部推荐或邀请外部客户推荐的方式来招聘医药代表，甚至给予内部推荐员工很高的一个介绍费，其实这样的一种招聘方式是有问题的。

优秀员工推荐：

举个例子：你手下有一位业绩很优秀的医药代表，你跟他沟通说最近公司在招聘新的医药代表，希望他推荐一下他认识的朋友或同行。

这个时候你会有一个先入为主，你会觉得这位下属很优秀，他的朋友也应该很优秀！于是在面试他介绍的人选的时候，您就会不认真地或者不全面地去进行了解，带着先入为主的思维来看人，这样导致招聘进来的人选往往不合格。

其实我们知道一个再优秀的人，他的身边也会有一些很一般的或者说很渣的朋友（建议观看电影彭浩翔导演的《春娇与志明》）。

客户推荐：

我以前在药企做区域经理的时候，也曾经犯过一个错误。当年我在广州负责销售业务，在协访代表中，拜访到广州一家三级医院呼吸科主任时，我和客户聊到最近我司在招聘医药代表，于是我让这位重要客户去介绍他认识的一些医药代表来我们公司应聘。

当时他介绍了一个人选给我，我面试的时候感觉也不错，最后招聘进来才发现，这个人选做了三个月之后业绩不是很理想，之后我让他离开。

他离开之后我才发现，原来这个人是那位主任的儿子，而当时推荐的时候他并没有告诉我这一点。这个事把那个主任彻底得罪了，最后导致我们的产品销售在这家医院被停了两年。所以让客户介绍也会有很多的一些问题，这个事情让我记住了以后尽量不让客户去介绍人选。

3、“强扭瓜”式招聘

我们发现在招聘当中还有这样的一些失误。比如说有的公司的经理在面试当中发现了一个很优秀的面试者，但是由于自身公司的品牌知名度或者待遇等等不如这位应聘者过去的工作单位，所以有的经理就会拼命的“做广告”来吸引对方加入公司。

其实这些人选进来之后，如果发现这个公司的情况跟他当初所了解的，或者所想象的有很大差距，他就会毅然离开，这样的话也会导致很多的一些问题产生。

4、面“后”忘“前”式招聘

还有一种情况是：当你如果一天当中面试的人选特别多，有的经理在面试当中“不习惯做面谈记录”，这样的话，如果你一天面试了10几20个应聘者，那么你会对前面的应聘者慢慢就会忘掉，而记住了后面的几个应聘者，这样会导致在最后做出决策的时候，对人选的选择会出现偏差。

5、偏见式招聘

还有一些失误是：有的经理会有一些“偏见”。有的经理在招聘医药代表的时候，特别不喜欢招女孩子，或者说特别不喜欢招那些刚刚结婚还没有生小孩的女孩子。

他们认为这样的女代表进来之后很快就会怀孕、生小孩，会影响工作。这其实是一种偏见。还有一种就是地域偏见，这里就不再赘述。

6、“多说少问”式招聘

还有一种情况是：有的经理在招聘的时候，“自己说得太多”，而对方说得太少，这样也会导致招聘的时候无法全面地了解应聘者，最后导致招聘的人选不合格。

总结一下，如果犯了以上的25大失误的话，招聘的人进入公司后会让公司损失很大。

美国一家著名的培训机构DDI，他们在中国研究发现：如果招聘一个不合格的医药代表加入公司，他如果在3到6个月之内离开的话，会对公司会带来至少47200元的损失。

这个统计还是几年前的数据了，今时今日就更加不止这个数目了。这里包括招聘的广告成本，还有面试成本，培训成本及这个人员离开后带来的一些间接的费用损耗。

那美国的数字就更惊人了，DDI在美国研究发现，如果一名医药代表加入公司不合格，在3到6个月之内离职的话会带来至少79000美金的损耗。

因此对经理来说，如何招聘到合适的销售人员，一方面可以提高生产力，另一方面，也可以节约很多不必要的一些损耗。

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