专注医药销售。 对处于不同生命周期产品，制药企业通常有不同的奖金政策。而每个企业销售团队通常有着不同的产品组合，单以某一个产品的生命周期来论奖金政策，就有点显得不合时宜了。 所以，笔者在此会以全局的视野，从不同角度来审视奖金政策的“得与失”。 1、奖金政策：顾及全局的“多与少” 如何分利，是古今以来的大事。每个族群或组织的奖励政策，既是这一族群或组织的文化体现，也是其文化作用的结果。所以，奖金政策不仅涉及到如何分利，还涉及到如何惩罚，及在奖罚二者之上的企业战略。 站在全局的视野上，奖金政策通常需要涉及到销售、薪酬、HRBP、战略相关部门等。奖金政策不仅仅是钱应该如何发，还包括优秀员工表彰制度、高绩效员工俱乐部与奖励旅游、职级晋升特批等，甚至有的企业还将“免裁员券”作为奖励的一种方式。 也就是说，奖金政策顾及全局越多，越有利于服务于公司战略并凝聚销售团队。而考虑少了而使团队分崩离析的，历来也不少见。 2、按盒数还是按完成率 产品在不同生命周期的奖金政策，是以盒数还是完成率为基准单位来计算，是相对清晰的。 通常在成长期会按照盒数为基准，即多卖多得。盒数基准更易激励销售团队卖出更多销量，甚至出现惊人数量的销量达成。而这些超预期的达成者，也更容易被树立为标杆和传扬，从而激励更多人去积极增量。 而产品进入成熟期之后，一方面体量起来了，另一方面每年增长的可预期性也越来越强。这个时候再用盒数为基准计算，就显得有些不合时宜了。这样的话，盘子越大的销售人员，即使对销售增长贡献不大甚至负增长，但躺在前人的基础上仍能拿走团队中最多的奖金。 这样一来，必将引发团队内部不满，同时还易滋生为谋求这一肥缺的内部腐败。 所以这个时候以完成率来实现从全国到每一名销售人员的层级管理，并以此为基准制定奖金政策，能够使付出与回报保持更好的均衡，从而助力销量达成。 事实上，一个奖金政策制定好不好，有一个极其容易监测的指标——看奖金政策宣布之后2个月内的离职率。 3、单产品挂钩，一票否决 对企业有战略意义的产品，在成长期的奖金政策，可以考虑采用“一票否决”的方法。没完成该产品的量，则视为整体未达成。但这也是一把双刃剑。 一票否决是一刀切，有时候也会误伤优秀员工，这就违背奖金政策的初衷之一了——保留和激励人才。 4、奖金政策要不要太复杂 奖金政策的复杂程度，其实取决于一线销售人员的素质水平。比如历史上激励将士战场杀敌，通常是一个头折合多少钱或晋升多少级。这样的奖金政策简单易行，不易产生理解和文化的偏差。到了近代，出现了勋章、旗帜、称号等更为复杂的奖励形式。如果奖金政策需要用函数才能算清最优解，那么前提是所招募员工大部分是大学微积分及格了的。 笔者曾经确实遇到过如此复杂的奖金政策。多产品且每个产品奖金核算规则有差异，且设定了不同的奖金上线。这需要结合自身市场来算出最优解——花更少的力气拿到更多的奖金。然后自己算清楚之后，再辅导其他小伙伴来算。 5、行为奖有没有必要？ 有必要的。如每次拜访客户数量、科室会等市场活动举办数量等，必然会对销售结果产生影响。所以这一类型的行为奖有必要设置，且还可以作为收入调节的一个工具。 6、成熟期还需要设立开发奖吗？ 一般在成长期会设立单独的开发奖，且一些重要的医院列名会奖励更多。而开发奖在产品成熟期容易被忽略。其实在成熟期，一方面可能仍然存在列名医院数量不足的问题，另一方面一些重点医院可能因为种种原因尚未进院。 这时候针对这两个类型的医院仍然设置进院奖，有助于激励销售人员不忘初心——开发工作永不停止。 7、高绩效俱乐部与奖励旅游 现在大多数企业会有高绩效俱乐部这一操作，很多销售同事会将其理解为奖励旅游。而如何利用好高绩效俱乐部，是企业CEO和销售总监发挥影响力来引领团队的路径之一，也是保留和发展优秀员工的可选方法。 奖励旅游通常是销售团队喜闻乐见的。销售大多是年轻人，对祖国大好河山的喜爱更期望选择身体力行。旅行是很多人的爱好，且有助于增进团队感情。 而关于请团建教练来搞一下游戏，从笔者内心深处，其实更希望团队一起组团吃鸡或玩谁是卧底——这样环境更为友好。“幼儿园”的活动，更容易让人回想童年而不是反思团队协作。当然这是一家之言，可能需要真实世界研究等方法才能获得略为准确的答案。 8、奖金在离职之后给不给？ 离职之后的待遇，其实是做给还在公司、准备来公司的人看的。从这个角度来讲，奖金发与不发，取决于企业的文化了——老板怎么想的。 大致谈到这里吧。讨论的内容其实已经超出了“产品生命周期”的范围。产品奖金政策向来不是孤立存在的，与企业战略、团队奖惩制度等均存在紧密关联。以全局观之，更易设置、理解和运用我们的奖金政策。 专栏作者/长老姓唐
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