医药行业可复制领导力的创建者。 上次我们谈到了团队管理的五个方面话题：如何连续3年把湖北市场干到全国排名第二的？（三），这次我们继续分享后面三个。 大家思考一个工作中很常见的问题： 很多人刚进入一家公司时，工作积极性很高，充满了激情。为什么过了一段时间，半年，三个月，甚至一个月后就开始丧失斗志，慢慢就变成我们俗称的“老油条”？ 我们再思考一个问题： 大部分人随着婚姻时间的延长，过得越来越平淡，越来越没有激情。伴随而来的是更多的是抱怨和争吵。为什么？ 其实原因就是——我们做的很多事情都没有得到及时反馈。 工作做得好与不好，没人告诉你。我们在家里辛苦的每天做饭，没有人对你说声：辛苦了！ 这种现象叫“零级反馈”，它的危害是： ✦工作中如果长时间得不到反馈，就会产生“职业倦怠感”，变成所谓的“老油条”。 ✦生活中长时间得不到对方的反馈，就会产生“家庭倦怠感”，导致婚姻破裂。现在大城市的离婚率已经高达50%，非常可怕。 所以，无论工作还是生活，我们都要拒绝“零级反馈”。 那么，在工作中我们通常有两种反馈方式，这个我在“医药行业可复制的领导力”课程中讲得很清楚。 一种情况是，当员工做了一件正确事情的时候，我们要及时给予二级反馈，也就是表扬他，并说为什么。 二级反馈的好处是： 1、可以塑造员工的正确行为； 2、感觉到被尊重，被重视，消除“职业倦怠感”。 我在工作中经常使用这个工具： 当团队开会时，我会临时安排一个书记，帮忙记录会议内容。当他把会议纪要发到工作微信群里面后，我会第一时间给予反馈：辛苦了，谢谢！这个纪要做的非常好（表扬），会议重点内容都记录上去了，很全面。而且还整理得很有条理（说为什么）。 如果你是本次会议的书记，你看见我的二级反馈后，会是什么感觉？ 我想应该是满满的幸福感，因为自己的付出得到了肯定。 那么，其他小伙伴看到这个反馈后，如果轮到他下次做会议记录，他会怎么做？我想他肯定只会比之前的同事更加认真。 二级反馈非常重要，它是衡量一个管理者水平高低的分水岭。 下次，当员工在工作群里面汇报工作时，你应该清楚要怎么做了吧。 还有一种情况，当员工做错事情的时候，我们要给予负面反馈。 负面反馈的目的是让员工认识到自身问题，并得到成长。 记住，管理者要为员工的成长负责，为他的投资负责，要敢于做负面反馈。 负面反馈的方法是：BIC法则 1、第一步，说事实（B） 只描述实际发生的事实，不要做评价。比如：刚才在会议讨论部分，我看见没有人给嘉宾传递话筒（实际发生的事）。 而不是说：怎么每次开会都没有人给嘉宾递话筒？这就不是描述事实，而是做评价，这样谈话会引起对方的反感：怎么能说每次呢？上次会议就安排的挺好的。 2、第二步，说影响（I） 要说前面的事实产生的直接影响。比如，没有人给嘉宾递话筒，嘉宾说话很多人都听不清楚，影响了整个会议效果（I）。 3、第三步，说后果（C） 注意，一定要站在对方角度，谈如果长期这样的话，对方产生的不良后果。 本杰明.富兰克林说过：要想说服一个人，不要去讲道理，而是要提到和他本人利益相关的内容。 比如，如果长期这样下去，会影响同事对你的看法，认为你不够专业，也不利于你成长为一个高效的职业经理人。我知道，这一直是你的梦想。 这里要提醒大家的是：BIC必须一口气说完。 好的负面反馈会很好的拉近你和员工的距离。因为，你是站在他的角度来考虑，帮助他成长。这样，你也会获得他的尊敬和信任，提升你的领导力。 记住，作为管理者，你的职责就是要给予员工及时的反馈。 员工做正确事情的时候，给予二级反馈。员工做错事情的时候，给予负面反馈。但是，我们要多做二级反馈，少做负面反馈。 一个优秀的管理者，平均每做八次二级反馈，对应一次负面反馈。而且两者一定要分开，不要既做二级反馈，又同时做负面反馈。否则，你的二级反馈等于白做了，因为人的本性是只关注负面的。 另外，这里还有两个典型的反馈手段：打造团队的排名文化，打造组织的发奖文化，以及从物质和精神两个方面奖励。 打造团队的排名文化。 回想一下，你们在乎排名吗？我们太在乎了，这个我经常使用。 每月销售排名，每月进货排名，每月成本控制排名，每月活动排名，甚至有些排名要细化到每周，每天，特别是能推进业务进展的数字。 排名这种及时反馈不是为了惩罚，而是为了让人意识到差距。只有意识到自己和身边人的差距，才会产生行动力。而且要经常提示这种差距，这也是人的本性。 打造组织的发奖文化。 曾国藩在早期组建湘军时，只要是战士立功，他必定重赏。 腾讯公司的发奖文化在业内很有名，他们的员工形容：在腾讯，不是在发奖，就是在发奖的路上。 一个项目顺利完成了，发一个最佳成就奖；项目没有成功，发一个最佳探索奖；团队有人整容了，发一个最佳颜值奖；公司组织各种比赛，有人积极参加，发一个最佳贡献奖...... 请问，我们在这样的团队工作，觉得好玩吗？工作还容易产生倦怠感吗？所以，我们在组织里面要找到各种机会奖励大家，激励大家。 从物质和精神两个方面奖励。 杰克韦尔奇也提倡给做出贡献的员工奖励金钱。月度会，季度会，年会，经验分享会，我们都要设置各种奖项进行激励。 既要有奖金或者奖品，也要有证书或者奖杯，发奖的时候必须要有仪式感。 第一，给优秀的人奖励，他们会感恩，会做得更好。 第二，激励团队其他人发生改变，这个改变是自发的。 人们很在乎别人对自己的评价，尤其是肯定和赞美。 大家还记得几年前风靡一时的微信打飞机小游戏吧。一旦飞机爆炸，立马就能看见自己在朋友中的排名。前面说到过，这是典型的及时反馈。 大家思考一下，如果我们看见平时喜欢在我们面前吹牛的哥们，排名在我们前面，我们会怎么做？继续打，直到排名超过他。 所以，要想让团队具备活力和战斗力，就要让他们彼此“内斗”起来。 我带领的团队能连续三年在全国排名第二，就是很好的利用了这个方法。 现在很多企业用OKR工作法代替了KPI考核。 OKR工作法里面的O就是目标。这个目标的制定很有意思，不是我们传统意义上的，在什么时间达到什么样的具体数字，比如：2020年团队销售同比增长30%。这个听起来是冷冰冰的数据，大家没有太大感觉。 心理学家告诉我们，让人做出决定，产生行动的是我们的右脑，是感性脑。 OKR里面告诉我们目标的制定，必须是感性的，鼓舞人心的，让人产生动力。比如：2010年第三个季度，我一定要干掉XXX团队，成为区域第一名。 怎么样？大家有没有感觉。是不是想跃跃欲试了。 所以这三年，我们15个团队的排名经常发生变化，大家很友好的相互学习，形成了良性的“内斗”文化。 我们需要狼性，我们也需要血性。我们真的不知道自己的潜力有多大。 沃尔玛的创始人山姆沃尔顿，经常跑到仓库去搬货，一搬就是大半天。 杰克韦尔奇吃早餐的时候都是员工一起，边吃边聊天，了解公司情况。 刘强东，每年都会骑着电动车和京东小哥们一起送货。在京东总部有一个包间，他每个月都会请各部门的基层员工一起吃饭，喝酒。他说他的目的就是想要员工知道，我和他们一直在一起。 樊登老师，培训时吃自助餐，晚上去路边摊吃小吃，都是和员工，学员在一起，谈笑风生，很自然。 上次去日本旅行，我发现很多旅游公司的老板，周末都会亲自开大巴车接送游客，经常和他们的员工在一起。 第一，只有在现场，我们才会发现很多问题。 稻盛和夫说过：现场有神灵。我在公司已经不是一线管理者，但大部分时间我还是愿意去市场看看，去和一线的同事们吃饭，聊天。这样才能发现很多问题，有利于业务的发展。 稍微重要一点的学术活动我都会尽量去现场参加，既让客户感觉到我们的重视，也让团队感觉到领导和他们一直在一起。 任正非说过：让听得见炮声的人来指挥战斗。也是这个道理。 第二，激励团队。 我们带给团队的一定要是正能量，给他们打气，给他们信心，而不是仅仅在办公室发封E-mail来激励大家。 朱德司令在太行山上替士兵站岗，激励着战士。 冯玉祥把棉袄脱下来给士兵穿，激励着战士。 刘强东去宿迁考察员工宿舍时，怒斥不该把两人间改成四人间，还要求工作满3年的员工安排住单间，激励着员工。 第三，让员工找到归属感。 人终其一生都在寻找归属感和价值感。归属感就是感觉到被爱和爱别人。我们只有被人爱了才会更加好的去爱别人。 海底捞的员工住的宿舍，有阿姨帮他们打扫卫生，帮他们洗衣服。他们在公司里面感受到了爱，他才会去爱顾客，服务好顾客。 领导经常和员工在一起，员工感受到的就是爱，就是归属感。 这是我对管理的一些理解。 管理就是培养他人的成长， 管理就是通过一些方法激励他人，让他人开心，舒服， 管理就是最大限度的激发他人的善意， 管理是可以学会的，有方法，有工具。 一个善于管理的领导，他的团队是向上的、阳光的。 他的员工是幸福的...... 管理工作很重要的一个任务是：培养他人的成长。 下次我们谈如何快速培养他人的成长。 （PS：文末有关于李聪老师《医药行业可复制的领导力》的课程，里面有详细介绍，大家可以扫二维码，先免费试听哦！）
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