SpaceX公司现有总裁两名，高管14名，员工3000余人。虽然这一数量并不算太少，但与之取得的成果相比，却显得比例格外失调。SpaceX公司如何仅凭借区区十几名高管管理3000余人就完成了火箭发动机、运载火箭以及飞船的设计、制造及发射工作呢？这可能首先要得益于SpaceX公司惜才如金的企业理念。
在公司高管层中，除埃隆·马斯克外，其他高管主要来自波音、洛马、诺格等大型航空航天企业，具有丰富的工作经验。而且，传统的航空航天公司多以大团队协同工作模式进行研发生产，埃隆·马斯克根据在硅谷创业的经验认为，小型精英化团队的工作效率和准确度要高得多,一个技术过硬的团队小组织，总是会打败技术中等的大组织。
在这个堪称”16罗汉“的精英领导团队中，马斯克是CEO和首席设计师，负责监督火箭和飞船的研发。格温·肖特韦尔作为SpaceX公司的总裁和COO，负责日常运作、客户管理、维持战略合作关系和培养供应商等，以支撑整个公司的扩大与发展。布伦特·埃尔顿作为航空电子部的副总裁，主要负责用于SpaceX飞行器制导和操作的计算机组件，以及往来于飞行器通信的无线电射频系统。蒂姆·布扎是发射和测试副总裁，他主要负责加州霍桑进行的发射任务，德州迈克格雷格的整合与测试工作，以及佛罗里达卡纳维拉尔角和加州范登堡发射阵地的运作。在他的领导下，卡角的发射阵地从毁坏状态恢复到完全运行状态仅用了不到2年······
由此可见，SpaceX公司的14名高管在所负责的领域都有着极其丰富的工作经验和出众的管理能力。在他们的组织领导下，整个SpaceX大团队在固定的地点协同办公、有效促进相互间的协调合作，以“高工资、高水平、高效率”的小型精英化团队，为SpaceX公司的航天事业插上了腾飞的翅膀。
创业初期，不知埃隆·马斯克是凭借怎样的魅力，使企业巨头和NASA里最顶尖的一批火箭工程师似乎都受到他的召唤，慕名齐聚而来。
其中的一位TRW的工程师回忆，埃隆·马斯克的最大魅力不是在于他的梦想有多远、他本人有多疯狂，而在于他的SpaceX公司“能够踏实做实际的工作，一门心思地造火箭，而不用约束于无休止的会议，一等就是数月的复杂设备审批手续，更不用费尽心机去搞办公室政治”。这位工程师表示，他曾经一度消耗在明知没有前途的项目上，精神都被拖垮了。当他来到SpaceX公司，就像鱼儿回归大海、鸟儿回归天空一样获得了解脱，可以做自己喜欢做的事情而无需担心别的事情。
从硅谷走出来的埃隆·马斯克耳濡目染硅谷文化，而他作为创始人，SpaceX公司也难免受到硅谷文化的影响。SpaceX公司的工作方式和波音这种大型公司大相径庭，它更像是一个网络公司。SpaceX公司所有的办公室空间都是开放式布局，埃隆·马斯克也同样拥有一个开放式的小隔间，员工在这样的环境里丝毫不会有约束和压抑的感觉，反而会给设计灵感和激情最自由的空间。在这种开放包容的环境中工作的员工都很有归属感，他们都自豪地称自己为SpaceX人，在这里他们都是传奇的缔造者。
据一位来自NASA的工程师回忆，在NASA的日子里,“几年时间全耗在一个小研究上，却根本不知道火箭造到了什么程度，而在SpaceX公司里，情况却大不相同，埃隆·马斯克每周五会亲自向大家汇报火箭的研发进度，每个员工都会觉得成就感，同时也能够发现一种在参与人类的历史进程的自豪感”。
美国企业普遍推崇“允许失败，但不允许不创新”的理念，SpaceX公司亦是如此，“企业奖赏的是那些敢于冒风险的人，而不会惩罚那些因敢冒风险而失败的人”。当年面对“猎鹰1”的连续试验失败，马斯克曾说过：“如果失败得不够多，说明你不够创新。”正是这种浓厚的冒险精神与创新意识，成为SpaceX始终保持活力的力量源泉。
管理模式上，SpaceX采用了扁平化的方式，而这也成为其取得瞩目成就的重要因素。举例来说，SpaceX公司在加利福尼亚霍桑的厂房，整个研发与生产车间连为一体，“工程师，包括马斯克本人在内，都工作在一个个开放式的小隔间里，从火箭发动机安装区域走到焊接飞船的地方，步行在一分钟左右的时间。离开座位，路过一个会议室，打开一扇门，你将站立于巨大的火箭厂房前。实际上，你第一时间路过的是一个开放式的自助餐厅，就挨着任务控制室，再走几步就到了火箭发动机的组装线了。”这样的厂房恰恰与杰克·韦尔奇在通用电气扁平化改革时所说的“一间打通的大房间”不谋而合。
不仅仅是厂房，SpaceX公司的整个管理架构采用了扁平化的管理模式。正如上文所提到的，SpaceX除了既是CEO埃隆·马斯克和总裁格温·肖特韦尔之外，共有14名高管和3000多名员工。这对于一个研发生产运载火箭和飞船的公司来说可谓是过于“简洁”了。
SpaceX公司并未像传统的航天企业那样，将内部按照分系统划分为若干子公司，子公司下面还有若干个部门。取而代之的是按照需要研制的项目组成若干个团队，由对应的副总裁直接领导，甚至作为公司首席技术官的马斯克也会直接参与到技术团队的会议和讨论中。这取消了传统意义上的中间领导层，使得公司内部信息流动性大大增强。一方面，来自基层工程师的意见可以迅速达到公司决策层；另一方面，公司的战略战术方面的决策同样可以迅速传达到每个基层的工程师。
此外，这种扁平化结构中，决策的前移使得公司对于外部市场信息变得十分敏感，可以及时捕捉到瞬息万变的市场信息。通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾用一个非常形象的比喻来形容减少管理层次、缩短公司指挥链对于加快信息传递和响应速度的重要性，“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣！”
SpaceX公司之所以能够得到如此广泛的关注，一个很重要的原因在于，其火箭标准发射费用极低，堪称打破了美国航空航天项目成本高居不下的瓶颈。身处相同的航空航天领域，研究相同的高精尖技术，为何SpaceX公司能够在成本费用方面打败竞争对手，取得竞争优势，建立核心竞争力？这应该归功于SpaceX公司“简单、可靠、低成本”的战略成本管理理念。
管理界流传着一句戏言：让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏。看似戏言的一句话，仔细推敲，不无道理。企业CFO更加关注的往往是如何降低成本，削减成本，对于企业整体发展的影响反而考虑的并不全面，因此，单纯地追求低成本，很有可能对企业是一种长远的伤害。对比起来，企业CEO更会从企业全局出发，既考虑企业的长远发展，也考虑成本控制，这就是所谓的战略成本管理。仔细分析，SpaceX公司在多方面诠释着战略成本管理的理念。
在市场定位和商业模式的战略选择上，区别于美国其它太空公司的载人太空旅行，埃隆·马斯克选择了一个技术相对成熟、实现难度较小、市场需求明确的方向——帮助NASA这样的机构进行太空运输，以低成本、高可靠性获得市场青睐，占据优势地位，逐渐形成核心竞争力。
在产品的设计细节上，SpaceX公司准确把握市场需求，尽可能更好地满足客户。例如，在火箭发射设计上，美国一直以来都在谋求拥有快速进入空间的能力，希望快速利用空间资源满足战术与战场应用需求。“猎鹰-9”火箭采用水平组装、垂直发射的方式，起竖装置简易、快捷，其发射场测试和发射周期目前仅需16天，非常符合美国政府的快速响应需求，不但能够有效支持军方的战术应用，而且在民用和商用航天领域也具有较大的应用潜力。
SpaceX公司为了在实现战略目标的同时努力控制成本，仿效了早期的福特公司。它并没有按照业界惯例通过各种分包商来设计和生产各种零部件，而是缩短供应链，通过自己的技术团队进行设计制造，甚至很多零部件都由自己生产，比如一个2.5万美元的阀门，自己生产只需要1.1万美元，SpaceX公司以高度的垂直集成降低了成本。
针对外界对“猎鹰”火箭发射成本的质疑，埃隆·马斯克曾提到，公司创立8年多的时间中，总支出不到8亿美元，其中包括5枚“猎鹰-1”、2枚“猎鹰-9”和1艘“龙”飞船的研制和发射成本，以及所有生产和发射设施成本。其中，“猎鹰-9”的研发费用约为3亿美元。相比政府航天机构研制的火箭（如美国空军EELV火箭的研制费用高达35亿美元、欧洲“阿里安5”的研制费用更高），“猎鹰-9”的研制费用足足低了一个数量级。
在技术策略上，SpaceX公司走实用化路线，创造性地大量采用低成本高可靠的成熟技术，而非一味追求前沿尖端技术。如“猎鹰”火箭大量采用阿波罗时期的技术（使用源于阿波罗登月舱下降级发动机的喷管，使用最简单的泵压循环方式和廉价的单组元针栓式喷注器等），发动机整体设计也源自TRW公司；“猎鹰-1“火箭没有采用价格高达100万美元的航天电脑，而是采用了与普通ATM机一样的价值5000美元的电脑。
另外，SpaceX高度重视技术创新，坚持掌握自己的核心技术，从根本上控制住成本。自主研制了“猎鹰”系列火箭的主发动机、上面级发动机、低温贮箱和制导系统等，还特别为“龙”飞船太空舱设计了一个无需使用降落伞的动力着陆装置。
尽管SpaceX公司在火箭标准发射费用上已经远远低于同行，也已经在政府和商业市场获得了订单，建立了难以突破的价格壁垒，但是，埃隆·马斯克仍然“不知足”，他很自信地认为随着时间的推移，公司的成本还会下降，产品和服务的价格也将进一步下降，这令人不得不佩服他们对成本控制的自信。
——本文节选自《钢铁侠的空间梦想：太空探索技术公司创新发展之路》
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