接上回，继续说一下品管圈中哪些常见的问题。
20世纪60年代，品管圈就提出了，并且在随后风靡全球，成为重要的管理工具，而且是很简单的管理工具，但在实际操作中，却会碰到一学就会，一做就错的情况，那是因为里面还有很多小问题，是我们看上去好像对，但实际是错的情况，比如大家都知道的柏拉图，80/20法则，原理很简单，但一画图，就错了。继续来说这些品管圈操作中存在的问题吧。欢迎感兴趣的一起讨论，如有不对的地方，也欢迎指出。
六，对策拟定存在的问题
品管圈的对策拟定通常包括对策拟定与分析、对策评价与筛选、对策整合与排序、对策实施计划制定共4个流程，每个流程都不可或缺。
对策拟定的方法比较单一。对策拟定需要创造性思考法，比较常用的是5W1H法，头脑风暴法，文献分析法，其他方法用到的较少。
未针对真因拟定对策。直接针对要因拟定改善对策，导致拟定的对策都 是治标对策而非治本对策。这些圈组在解析环节里存在缺少真因验证或者真因验证不准确等问题，未能找到真因，就开始制定对策，这是流程还没有走完整，分析还不到位，在分析的时候，一定是要抽丝剥茧，分析到真因选项，才拿出来改进。
拟定的对策不充分或缺乏可操作性。比如对每个真因所拟定的备选对策方案的数量过少。通常针对一个真因至少要拟定两个以上的备选对策方案，针对某一真因所拟定的对策方案，在评价阶段由于得分低于标准分数线而被全部删除，会导致其所存在的真因由于对策拟定不充分而不能被解除，最终影响了品管圈活动的整体效果（每个真因至少应有一条相应的对策）。所拟定的对策很抽象、不具体、缺乏可操作性，是治标类的对策而非治本类的对策，在语言描述上大多属于目标性描述，而缺乏如何实现这些目标的操作过程。
注：全体圈员依据5、3、1评分法进行对策评价，评价分数；优5分、可3分、差1分，总分为120分；根据“80/20”原则，分数在96分以上选为实施对策，共计选出 3 个对策。
对策评价与筛选：评价指标的数量通常为3个，可用指标包括但不限于：可行性、经济性、圈能力、效 益性、迫切性等。
评价指标缺少评分标准与依据。现有的对策评价体系虽然都有评价指标，但很少有品管圈组对每个评价指标给出详细的定义和评分标准。
评价指标间没有权重分配。每个评价指标的贡献度是不同，给予每个评价指标一定的权重来体现其对评价内容的贡献度。
缺少对策整合与排序流程：针对不同的真因可以采用相同或相近的改善对策，比如：培训与宣教等。可以对此类对策进行整合和排序，管圈组整合后的对策数量为3－5个，对策实施的顺序按照从易到难的原则和见效时间长短来安排对策。
七，对策实施阶段存在的问题
每个对策实施与检讨的过程即是一个PDCA循环的过程。
对策计划（P）：说明改善前重点问题的不良状况(what)，并将对策内容 予以细化，明确实施计划(how)。
对策实施（D）：说明对策执行负责人 (who)、执行日期(when)、执行地点 （where)，以及具体的对策实施过程 (how)。
效果确认（C）：通过相关数据分析说明该项对策实施的效果，通常以数据图表来表示。
对策处置 （A）：对策实施后如确实有效，则可以继续实施。
如果对策效果显著且具有推广价值，则可以将该项对策标准化。如果实施效果不好，则需再次进行对策拟定，并重新实施。
（PDCA循环比较完善，缺一个改善重点）
PDCA循环表各部分内容混淆或描述不充分。PDCA循环表需说明该项对策的名称，以及所针对的真因和改善重点。在P部分没有描述改善前的情 况，并缺少相应的数据分析。圈组在D部分存在描述不充分的情况，没有详细描述对策实施的全过程，并缺少图文并茂的展示。圈组在C部分没有相应 的数据分析和图表展示，只用文字描述。圈组在A部分缺少对策处置的详细说明，未说明哪些对策需要继续实施、哪些对策需要标准化维持效果、哪些对策因效果不佳还需要再拟定对策。
实施对策的相似度高且缺少可操作性。比较常见的对策有加强培训、加强对患者的宣教、优化流程以及完善规章制度等，对策的创新性和针对性不足。圈组所实施的对策属于常规作业并非改善措施，比如严格执行查对制度、上岗前严格考核等。实施的对策模糊抽象，缺少可操作性的具体措施和改善方案，比如加强医务人员的责任心、加强医护沟通、加强安全意识等；对策治标不治本或偏离实际，比如大量增加人员、强制性下床运动等。
对策实施的顺序和时间不合理。不同的改善重点且改善效果 相对独立的对策才可以同时实施。整合实施的对策或者改善效果有共性的对策，则不宜同时实施，以免无法判断每个对策的改善效果。圈组对策实施与检讨的时间较短，未超过品管圈项目总时长的40%，无法验证和说明其有效性。
八，效果确认阶段存在的问题
效果确认的查检需要运用现况把握阶段所设计的查检表进行再次查验，并将改善前后的查检结果进行比较以确认对策实施的效果。
效果确认的查检方法不规范。效果确认阶段使用的查检表与现况 把握阶段的查检表有所不同，不能法体现改善效果。缺少对改善后查检过程的说明。现况把握阶段应使用同一个查检表，且两个阶段在调查的样本量及调查时间上不能有太大差异。（品管圈活动至少三次查检两份查检表，第一次查检为现状把握阶段，查检改善重点，第二次查检为解析阶段，要因选出后设计真因验证查检表，第三次查检效果确认阶段，用现状把握阶段的查检表进行查检，并用前后柏拉图对比）
目标达标率数值并不是越高越好，通常90%〜110% 是合理区间，代表改善效果良好。目标值超过了 120%，这通常反映出前面设定的目标值较低，目标值设定不合理。目标达 标率在90%以下，可能是因为目标值设定太高，或者改善重点、真因分析、对策拟定不准确，亦或者是对策实施不完善。
目标达标率＝（改善后－改 善前）/（目标值－改善前）×100%。代表改善效果。
目标进步率＝（改善后－改善前）/改善前×100%。反映改善幅度。
有形成果展示不规范，有形成果除了目标达标率，通常会运用改善前后柏拉图对比、改善前后流程图对比、改善前后柱状图对比来展示改善效果。前后对比柏拉图是最重要的一个评分点，如有明显失误，也是最大的失分点，改善前后柏拉图左纵轴的最大值需一致，而改善后柏拉图右纵轴的最大值是改善前查检结果总和除以改善后查检结果总和， 通常会超过100%（提高类的主题则相反）。标准柏拉图上的柱状图从大到小排列，累计百分比曲线从横坐标的0 点出发，经过第一个柱状图的右上角再到达右纵轴的最大值。有些没有修改改善后柏拉图左右纵轴的最大值；改善后柏拉图中的柱状图未从大到小排列，而是维持了改善前的排列顺序；改善后柏拉图中的曲线未从零点出发。
（前后柏拉图对比不规范，前柏拉图有问题，后柏拉图应按照高低排序）
流程图使用不规范，如果对策实施与检讨阶段优化了流程，可以将现况把握阶段的流程图与改善后的流程图进行对比。图表符号应用不准确以及步骤繁琐等。
无形成果与附加效益的展示不充分。无形成果通过无形成果调查表数据和雷达图进行展示。活动前后分别针对团队精神、 沟通能力、积极性、自信心、创新能 力、品管圈手法、责任感等指标进行自我评分，通过雷达图展示品管圈团队和圈成员的成长与变化。没有展示附加效益及其成果或附加效益与所改善主题的关联度不高。附加效益是指品管圈活动过程中产生的附加效益和成果，包括经济效益、社会效益、学术论文、学术著作、专利、成果奖励、软件开发等。
九，标准化存在的问题
医院品管圈标准化流程图，该流程图包括拟订标准书、咨询标准书、核准标准书、编号及纳入医院文件体系、公布、水平展开、持续修订/ 废止等几个环节。
缺少标准化这一环节，对于确认的有效对策，要使其能够最终落实为医院或部门的作业标准、规章制度等。
标准作业说明简单、不具体，操作性不强，只有简单的作业流程图， 没有对作业内容进行具体的文字说明；有的文字说明过于简单；有些标准化只有简单的几句话，不成体系。有圈组直接把改善后流程图就认为是标准化作业书，标准化作业书和流程图是两个概念，标准化作业书里面可以包含改善后流程图。
（直接用流程图代替标准化作业书，流程图也不规范）
流程图不规范，有的流程图过于简单，不能清晰描述流程的关键环节；有的流程图过于复杂，不能明确地识别流程的走向。不能从流程图上确定流程的开始点、未采用统一规范的流程符号、同一路径下指示箭头不只一 个、流程及注释内容混杂在一起不能 清楚区分等。
大多数的标准作业书没有主管部门核准和发布。在建立标准作业流程、标准作业细则、标准表单或标准规格等的基础上建立标准书，由主管部门核准、编号、发布并推广实施，标准化的成果才得到了最大程度的巩固与利用。
部分标准作业书用语抽象，比如及时给PDA充电，标准说明应清晰明确，用语不能抽象、模棱两可。应明确PDA充电的量化要求。
其他注意的事项：
1.要有检讨与改进，对品管圈的整个过程的每个环节进行检讨。
2.需要对下一期的主题进行选定。
3.不同的情况具体分析，不是所有问题都适合用品管圈来做，适合用品管圈来做的问题，也要分析，适合用那种品管圈，问题解决型还是课题研究型，或应选择用根本原因分析，还是失效模式分析。具体问题需要具体分析，不可为了做品管圈而做品管圈，形式主义，价值就不高了。
真正理解质量管理工作的内涵，来选择使用品管圈及其他多维质量管理工具，才会有最大的收益。如果不理解质量管理的内涵，只为完成任务，照猫画虎随便编造一个品管圈来应付，其实就没有任何价值。品管圈是工具，要用在实际的工作上才起作用，高质量是内涵是灵魂，要认真营造质量安全文化，让大家自觉自愿的发现问题，并愿意想办法解决，在解决的过程中选择合适的工具来辅助。这是正确的，否则就是舍本逐末，背离了初衷。
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两本旧书推荐：虽然有些旧，但还可参考一二。
2019年4月出版
2022年4月出版
漫谈医管（yyglmt）
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